Inventarios, rotación, liquidez

ELOGIOS

Inventarios, rotación, liquidez

Leopoldo Barrionuevo

En el pasado, al llegar la última quincena de setiembre en Costa Rica se acababan las compras y se cerraba el ejercicio sin mayores problemas de bodega, porque todas las sobras de inventario —huesos incluidos— se presentaban en la Declaración de Rentas como si fuera dinero de caja y los bancos prestaban a los que estaban bien recargados, por la garantía que representaban los desperdicios.

A nadie le preocupaba la duración de la mercancía en las bodegas o depósitos porque era dinero contante y sonante y si duraba más sin vender se le podía cambiar el precio en una época de marcas exclusivas, sin mayor existencia de genéricos, el nombre que entonces recibían los actuales “commodities”, vulgarmente productos buenos, bonitos y baratos.

Bernardo Gozategui, “el maestro de América”, el que sabía más de ventas que cualquier persona que hubiera conocido, decía que eran buenos porque no mordían, no pateaban y no insultaban.

Lo cierto es que ahora es preferible perder ventas que mantener mercancía sin vender porque es dinero que no está en el banco. Los saldos, “huesos”, la chatarra que no retorna el capital con rapidez es pura pérdida y aunque se venda por debajo del costo, hay un síntoma en el sistema que nos marca una diferencia con el pasado: medir en cualquier computadora el tiempo de permanencia de la mercancía en bodega porque a la utilidad hay que restarle el tiempo que demora en volver a convertirse en dinero con valor.

Ya sabe, el tiempo es el mayor enemigo o el mejor aliado en tiempos como estos y lo mismo ocurre con la rotación: en tiempos de Tabacalera, cuando el cliente no deseaba un exhibidor porque el cigarrillo apenas dejaba un 15%, era fácil demostrarle que el cigarrillo dejaba un 15% los lunes, los miércoles y los viernes, es decir un 180% mensual con una mínima inversión. Porque ningún pulpero ignoraba que el producto dejaba utilidad cuando “daba vueltas” la plata en el cajón, o sea cuando se multiplicaba el margen por la rotación y no cuando se medía el margen unitario.

Esto nos lleva a una premisa básica en las crisis: la gerencia no tiene otro objetivo que sobrevivir en los tiempos borrascosos, con solidez para mantener una estructura que sea soporte y con la liquidez suficiente como para no ser esclavos de los bancos. Pero no basta con recortar costos y engendrar desempleo porque nada bueno surge cuando uno deja de planificar, pero ¿quién planifica en tiempos turbulentos en los que las tendencias dejan de ser previsibles?

Lo inmediato es hacer una diagnóstico de la capacidad de competitividad de nuestra empresa, reforzar los mecanismos financieros para que exista liquidez, capacitar a los capacitables, administrar lo productivo y preocuparse más del grado de satisfacción que obtengan nuestros clientes sin creer que nosotros tenemos las tendencias que por el precio final de productos o servicios, si bien los márgenes deberán apretarse hasta que duelan. Habrá que innovar y cambiar pero sabiendo que unos pocos serán más grandes, exitosos y competitivos, unos muchos sobrevivirán no importando sus heridas y otro número cuantioso cerrarán y desaparecerán porque hay demasiados y el espacio no alcanza para todos.

leopoldo@amnet.co.cr