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Haga preguntas para cristalizar la innovación

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Hacer muchas preguntas es un comportamiento que comparten los innovadores exitosos. En lugar de simplemente apresurarse para tomar acción, plantear preguntas ayuda a cristalizar todo el proceso de innovación, al mejorar su habilidad para detectar nuevas oportunidades de crecimiento, para identificar amenazas desorganizadoras y más. Considere usar preguntas como las siguientes para incrementar sus probabilidades de éxito:

1. ¿Qué problema es el que el cliente se está esforzando para resolver? Si la gente está dedicando tiempo y dinero a solucionar un problema (y si las soluciones existentes se quedan cortas), no hay señal más clara de una oportunidad de innovación.

2. ¿Quién ya ha resuelto el problema? Es probable que alguien ya haya encontrado una solución en una industria, país o compañía diferente. Inspirarse en ese enfoque exitoso puede acelerar su propio proceso.

3. ¿Qué puede hacer que muy pocas compañías del mundo también hagan? Identifique lo que lo hace único (una marca confiable, acceso a un canal de distribución, “saber cómo” tecnológico) para maximizar las probabilidades de crear una oferta potente y atractiva.

Inspire a los empleados con urgencia
Dos tipos básicos de urgencia tienen un don para infiltrar las organizaciones. Una emana del temor o la ansiedad y crea pánico. La otra es desencadenada por grandes oportunidades y puede crear inercia. Para ejecutar estrategias nuevas y alcanzar verdadero cambio, esta última debe ser prevaleciente. La urgencia movida por la oportunidad puede crear una acción poderosa y sostenible; puede inspirar que la gente sea proactiva y que piense más allá de las exigencias de sus trabajos diarios. La oportunidad debe ser real, clara y minuciosamente comunicada para que este tipo de energía impregne una organización (la gente debe entender el objetivo antes de que pueda trabajar para alcanzarlo). Y si cree que su empresa no tiene oportunidades para crear verdadera urgencia que mueva a los empleados, ponga en la misma sala a un grupo de gerentes o ejecutivos inteligentes. Si facilita el tipo indicado de discusión durante un día, se les ocurrirá una declaración de oportunidad clara y emocionalmente atractiva.

Dé una “audición” a sus contrataciones
Durante una entrevista es fácil dejarse influenciar por características como elocuencia o encanto que no tienen importancia real para el desempeño laboral. Y es frustrante cuando esas contrataciones finalmente no funcionan. Una forma de evitar esto, es aumentando su proceso de contratación con audiciones. Luego de revisar currículos y de hacer entrevistas iniciales, invite a los candidatos finales a trabajar con usted durante algunas semanas (pagadas) y haga actividades reales junto con estos colegas potenciales. Esto permite evaluarlos y proveer retroalimentación, al tiempo que da a los candidatos la oportunidad de medir su compañía. El proceso de prueba pudiera parecer exagerado, pero destaca como filtro para identificar la gente que realmente tendrá éxito en la empresa. Si las audiciones de una semana no son correctas para su lugar de trabajo, aún así podría mejorar su proceso de entrevistas con otras evaluaciones, como una prueba a corto plazo.

TEMAS DE CONVERSACIÓN
Para mejorar su aprendizaje, medite lo aprendido

A los participantes de una investigación que hicieron una prueba mental aritmética y después reflexionaron sobre sus estrategias para resolverla, les fue un 18% mejor en una segunda ronda que sus compañeros que no dedicaron tiempo a reflexionar, según Giada Di Stefano, de HEC París; Francesca Gino y Gary Pisano, de la Escuela de Negocios de Harvard, y Bradley Staats, de la Universidad de Carolina del Norte. El aprendizaje inconsciente que sucede al abordar una tarea difícil se puede hacer más eficaz si lo acompaña deliberadamente con intentos conscientes controlados para aprender pensando.

Sesgos mentales distorsionan percepciones de las clasificaciones
Al considerar programas de MBA y colegios que avanzan en las clasificaciones publicadas, la gente se impresiona más cuando el avance supera una categoría de número redondo, como del undécimo al décimo lugar, en lugar del décimo al noveno, dicen Mathew S. Isaac, de la Universidad de Seattle, y Robert M. Schindler, de Rutgers. Este efecto de “las principales diez” muestra que los consumidores dividen mentalmente clasificaciones largas en conjuntos más chicos de categorías y exageran diferencias entre números que cruzan límites de categorías.

 

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