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El desarrollo de los nuevos líderes

Es insuficiente enfocar la estrategia de desarrollo del liderazgo en los conocimientos. Es necesario construir una estrategia de crecimiento que apunte al crecimiento de las habilidades.
¿Cómo se desarrollan las habilidades? Por la experiencia. A caminar se aprende caminando, a nadar nadando. La capacidad de dirigir equipos de trabajo o decidir en entornos de incertidumbre, solo se adquiere por medio del cultivo de las habilidades que da la experiencia.
La pregunta correcta no es qué conocimientos debe tener, sino a qué experiencias se debe exponer la persona que deseamos desarrollar. El potencial no se manifiesta en las competencias terminadas, sino en la capacidad para adquirir las habilidades que se requieren en el futuro.
Es muy diferente planificar desde la “perspectiva de selección” que desde la “perspectiva de desarrollo”. Si los requerimientos se entienden como un conjunto de atributos positivos o competencias, un líder los tiene o no los tiene. Por el contrario, si el liderazgo se entiende como un conjunto abierto de capacidades que se pueden obtener —o perder— en el tiempo, el líder debe recorrer la ruta para desarrollarlos.
Si una empresa es lo que es su gente, luego entonces, el desarrollo de la gente es coherente con la agenda de desarrollo de negocio. No son realidades separadas. Los retos de negocio deben traducirse en un plan de desarrollo de las personas que deben ejecutar y dirigir ese plan.
Debemos alejarnos de posturas estáticas en las que buscamos una lista de atributos concluidos, y pensar en habilidades de aprendizaje que se desarrollan por la experiencia, creando un modelo dinámico de desarrollo de talento.
El talento como atributo inicial es un punto de partida para ingresar en la organización y tener la oportunidad de mostrar el verdadero talento: la capacidad de aprendizaje y adaptación, que lleva al crecimiento y a la superación. Es importante un buen arranque, pero es más importante la meta.
En el desarrollo no solo importa la consecución del resultado de corto plazo. Importa también el cómo, con quién, a qué costo. Interesa saber si se hizo en equipo o de manera individual, el desgaste de la gente, el respeto a la cultura de la organización, si hizo alianzas con otros gerentes, si su estilo es sostenible. El resultado por sí solo es del todo insuficiente para el desarrollo relevante. Aún más, este enfoque por sí solo es contraproducente.

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ESDE School of Management
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