Escriba correos que la gente realmente lea
Los empleados de las corporaciones reciben y envían más de 100 correos electrónicos al día en promedio, y la compete...
Edición impresa
¡Manténgase al día!
Reciba las últimas novedades e información directamente en su correo.
HARVARD
Escriba correos que la gente realmente lea
Antes de empezar a escribir:
1. Ponga la línea de asunto a trabajar. La mayoría de nosotros ya utilizamos nuestra línea de asunto para predecir el “qué” del correo electrónico, “Servicios financieros mensuales”, por ejemplo. Pero también es el lugar para construir un puente personal: “Servicios financieros mensuales, petición de Pedro”. O, para indicar la urgencia: “Servicios financieros mensuales. Necesito retroalimentación para el martes”.
2. Destaque visualmente el mensaje clave. Estructura clara y señalización tipográfica, como letras en “negritas” y puntos negros, aumentarán las probabilidades de que su lector reciba el mensaje rápidamente y responda de forma que cumpla su objetivo.
3. Indique el tiempo de la entrega para máximo impacto. Nunca envíe un correo electrónico al final del día o al comienzo de un fin de semana. Asegúrese de que las personas estén abriendo el correo electrónico en un momento en que estén en sus escritorios y tengan tiempo para leerlo.
Sepa cuándo entrenar y cuándo enseñar
Para desarrollar las habilidades de sus empleados, evalúe la situación antes de elegir un enfoque. ¿Está trabajando con personas que no tienen experiencia o compañeros de trabajo que requieren una mejoría inmediata? Si es así, tendrá que tomar un enfoque directivo y enseñar, mostrar o decir lo que tienen que hacer: dé instrucciones claras, responda preguntas o haga que lo sigan en un proyecto para que puedan aprender mediante la observación. De otra manera, probablemente logrará mejores resultados dando un enfoque de apoyo; entrene haciendo preguntas que los inciten a pensar y resolver problemas, en lugar de solo repartir consejos. Use el momento como una oportunidad interactiva para descubrir y crear nuevas soluciones.
Evite el “sí” suave
Dejar la “interrogante” para el final de una presentación aumenta el riesgo de encontrarse con el “sí” suave. Esto ocurre cuando los ejecutivos se emocionan por una estrategia, asienten con la cabeza vigorosamente en favor de ella, pero se detienen antes de comprometer recursos reales. Evite esta situación haciendo su solicitud de recursos clara desde el principio, en los primeros diez minutos de su reunión. Sea específico. A continuación, exponga la lógica de la solicitud y detalle las métricas que la directiva puede monitorear mientras ve sus inversiones. Termine su encuentro mediante la repetición de la solicitud de recursos. Si obtiene un acuerdo verbal, envíe un resumen escrito a los inversionistas para terminar de hacerlo. Ser claro en su intención, coherente en sus explicaciones y persistente en llegar a un acuerdo formal puede garantizar que obtenga los recursos que necesita, cuando usted los necesita.
Temas de conversación
Después de un fracaso, la vergüenza es dañina, la culpa es productiva
¿Cuál de estas dos comunes respuestas afectivas para el fracaso fue su sentimiento más destacado después de su último tropiezo en el trabajo: la vergüenza o la culpa? Si fue la vergüenza, su empresa está haciendo mal manejo de las respuestas emocionales de los empleados a los malos resultados; si fue la culpa, está haciendo lo correcto, sugiere Vanessa K. Bohns de la Universidad de Waterloo en Canadá, y Francis J. Flynn, de la Universidad de Stanford. Tomando medidas como dar retroalimentación específica y hacer hincapié en el impacto generalizado de sus fracasos, su jefe puede minimizar la vergüenza y maximizar la culpa, apartándolo de la desesperación y la separación e inculcando en usted el deseo de acción exterior centrada en corregir la fuente de sus sentimientos de culpa.
Humildad compensa la baja capacidad mental
Entre los estudiantes con baja capacidad mental, aquellos que fueron calificados por los demás como muy humildes registraron un 9% más en las mediciones de rendimiento tomadas durante diez semanas por un equipo de trabajo que los que eran vistos como no humildes. El efecto “estimulación en el desempeño” de la humildad fue mucho menos pronunciado para las personas sumamente inteligentes, dice un equipo dirigido por Bradley P. Owens, de la Universidad Estatal de Nueva York en Búfalo. El poder compensador de la humildad en aquellos con baja capacidad mental probablemente se debe a la disposición de la gente humilde, lo cual es un resultado de su honesto deseo de realmente comprender sus debilidades, dicen los investigadores.
