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Jueves, 15 de noviembre de 2018



BLOOMBERG


Citigroup acude a Rubin

| Martes 06 noviembre, 2007



Citigroup acude a Rubin

Washington -- Al acudir a Robert E. Rubin como nuevo presidente, Citigroup Inc. está apostando que sus decenios de experiencia en el manejo de crisis desde Wall Street a Washington servirán para que la empresa salga de su delicada situación.
El mayor banco de Estados Unidos por activos advirtió el domingo que hará unas provisiones adicionales de $11 mil millones por pérdidas en hipotecas “subprime” o de alto riesgo y en deuda, y anunció la dimisión del presidente y responsable ejecutivo, Charles Prince. Ahora, Rubin y Win Bischoff, que sustituye de manera interina a Prince, deben recuperar la confianza de los inversores tras una caída de 32% en la cotización de Citigroup.
Para Rubin, exponerse al fuego se ha convertido en su especialidad. Como vicepresidente de Goldman Sachs Group Inc., dirigió la mayor sociedad de valores durante un escándalo de información confidencial en 1987, y como Secretario del Tesoro, durante la Presidencia de Bill Clinton, llevó a cabo el rescate financiero de México, lo que evitó que el país se declarara en suspensión de pagos.
“Ha recibido más golpes que Muhammad Ali”, dice Robert Stovall, un veterano con 50 años en Wall Street y que ahora es estratega en Wood Asset Management Inc. “Tiene buena reputación mundial y un talento especial para gestionar situaciones de crisis”.
“Lo que hace es darle al banco un respiro para llevar a cabo una búsqueda ordenada de un nuevo responsable ejecutivo”, dijo Hugh Johnson, presidente de Johnson Illington, de Albany, estado de Nueva York, firma que gestiona $720 millones, incluyendo acciones de Citigroup, y asesora en otros casi $900 millones.
Tras dejar el Tesoro en 1999, Rubin, de 69 años, podría haber elegido entre los máximos cargos en firmas de Wall Street. En su lugar, optó por incorporarse a Citigroup como presidente de su comité ejecutivo, un papel que él mismo describió de consigliere para los ejecutivos de la entidad, entre ellos Prince y su predecesor Sanford Weill.
Esa relación ha llevado a algunos observadores a cuestionar si es el hombre adecuado para el nuevo empleo.
“Aunque no estuvo directamente involucrado en el lío, tampoco ha sido criticado públicamente, por lo que es culpable por asociación”, dijo Charles Geisst, profesor de finanzas en Manhattan Collage, en Nueva York, y autor de “100 Years of Wall Street' (“100 años de Wall Street”).
Las acciones de Citigroup cayeron un 17% durante los cuatro años de Prince y los beneficios de la entidad fueron inferiores a los de JPMorgan Chase & Co. y Bank of America.
Fitch Ratings redujo el grado de crédito de Citigroup por la incertidumbre sobre las amortizaciones adicionales, y Standard & Poor's dijo que podría reducir la calificación de AA a largo plazo del banco.
Rubin se desempeñó como secretario del Tesoro durante cinco años. Durante ese tiempo, ganó reputación por su colaboración en lograr el primer superávit fiscal de Estados Unidos en una generación, y por salvar a México de la ruina económica cuando la economía mundial pasaba por las crisis cambiarias de 1997 y 1998.
En su libro de 2003 titulado “In an Uncertain World” (“En un mundo incierto”), Rubin describe su método de toma de decisiones de “probabilístico”.
Según su filosofía, nunca nada es seguro. Rubin dice que se enfrenta a los problemas anotando las ventajas y desventajas de las diferentes situaciones y asignándoles probabilidades.
Ha sido un método que le ha servido muy bien, empezando con sus primeros días como operador en arbitrajes en Goldman, adonde se incorporó en 1966 después de decidir que no quería ser abogado, incluso con un título en derecho de la Universidad de Yale. Rubin rápidamente ascendió al ámbito de la gestión en Goldman, llegando a terminar como copresidente entre 1990 y 1992.
En la crisis de Citigroup, Rubin es probable que emplee alguna de las lecciones que aprendió con el asunto del escándalo de información privilegiada en Goldman que llevó a prisión a Robert Freeman, uno de sus amigos y protegidos.
Esas lecciones incluyen, según su libro, no permitir que turbulencia interfiera en el resto del negocio; dar confianza a clientes y empleados sobre las perspectivas de la entidad; y evitar la paranoia.