Chrysler pierde terreno
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Chrysler pierde terreno


Michigan- En altas horas de la noche del 5 de agosto pasado, el domingo siguiente a la compra de Chrysler LLC por la firma neoyorquina de absorciones Cerberus Capital Management LP, el equipo de relaciones públicas del fabricante de automóviles estaba reunido en la sede de Auburn Hills, estado de Michigan. Lo primero en su lista de tareas era reescribir discursos para presentar a la nueva plana mayor.
Como máximo respons
able insertaron el nombre de Robert Nardelli, que había sido consultor de Cerberus desde que la junta directiva de Home Depot Inc. lo despidió como jefe ejecutivo en enero.

A continuación borraron a Wolfgang Bernhard, que también había sido contratado como consultor e iba camino a convertirse en presidente. Durante su gestión en la alemana DaimlerChrysler AG, Bernhard, de 47 años, había hallado difícil aumentar la producción de Chrysler durante sus cuatro años como máximo responsable.
Nardelli, de 60 años, les dio a sus patrones de Cerberus una perspectiva diferente sobre su compra de $7.400 millones.
La peor crisis de la vivienda en Estados Unidos desde la década de 1930 estaba repercutiendo en la compra de autos. Chrysler, que había sobrevivido a dificultades anteriores gracias a una garantía crediticia federal de 1980 y a la compra de Daimler-Benz AG por $36 mil millones en 1998, necesitaba enfrentar la realidad y olvidarse de fabricar más autos. Estados Unidos tendría suerte si producía 15,5 millones de vehículos en 2008, 9% menos de lo pronosticado por Chrysler.
La previsión pesimista de Nardelli lo ayudó a obtener el puesto máximo, y Bernhard se fue, según personas familiarizadas con el asunto.
De entonces acá, Nardelli ha anunciado que dejará de vender cuatro de los 25 modelos del fabricante: el Chrysler Crossfire, el Pacifica, el convertible PT Cruiser y el Dodge Magnum. Ha dicho que planea suprimir 12.100 puestos de trabajo además de los 13 mil que los ejecutivos de DaimlerChrysler decidieron eliminar antes de su llegada.
Los recortes, que ayudaron a Chrysler a igualar a Toyota Motor Corp. en productividad, están diezmando más aún
las filas de los 71.578 empleados que la empresa tenía a fines de 2007. Asimismo Nardelli ha buscado alianzas con Nissan Motor Co. y otros para proporcionar a Chrysler los autos compactos de los cuales carece.
“Bob es uno de los mejores y más duros jefes ejecutivos del país, y eso es exactamente lo que necesita el sector automovilístico”, escribió el fundador de Cerberus, Stephen Feinberg, de 48 años, a los inversores después de la designación de Nardelli. “Compramos la compañía muy barata, y no necesitamos ser héroes para obtener un buen rendimiento. Una ejecución razonable debe de ser suficiente”.
Aun con menos modelos, una fuerza laboral reducida y Nardelli activo al timón, Chrysler pierde terreno. El fabricante de automóviles consumirá $2.500 millones en efectivo este año, según una persona familiarizada con la situación. En mayo la empresa se deslizó al quinto puesto en ventas en Estados Unidos, clasificación mensual que solo tuvo dos veces anteriormente. Los compradores evitaron las camionetas, minifurgonetas y vehículos todoterreno que componen el 66% de la flota estadounidense de Chrysler.
A un promedio de 22,8 millas (36,7 km) por galón (3,78 litros), Chrysler empata con Ford Motor Co. en cuanto a peor rendimiento de combustible entre los ocho principales fabricantes de automóviles, según la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos.
“Como la compañía está usando tanto efectivo y los precios de la gasolina están altos, Chrysler cuenta con meses, en vez de años, para establecer alianzas a fin de obtener productos que no tiene”, dice John Casesa, socio gerente de Casesa Shapiro Group, una firma consultora con sede en Nueva York. “Los tiempos se han acortado drásticamente”, dice Casesa, según el cual Chrysler probablemente no s
obreviva como fabricante de automóviles independiente.
Nardelli apuesta a que la renovación de la camioneta Dodge Ram le dará el impulso necesario. La nueva versión del vehículo más popular de Chrysler viene con TV satelital, una suspensión semejante a la de un auto de pasajeros y un arcón para llevar 10 cajas de cerveza. Comenzará a venderse en septiembre, no el mejor momento para una camioneta que rinde 15 millas por galón en la ciudad y puede costar más de $40 mil.
“Chrysler se está agachando”, dice Kimberly Rodríguez, consultora de Grant Thornton LLP en Southfield, estado de Michigan, que se especializa en reorganizar deficitarios fabricantes y abastecedores del sector automovilístico. “Están tratando de sobrevivir de un mes al otro sin girar un cheque grande”.
Rodríguez predice que Nardelli y Feinberg tratarán de pilotar a Chrysler como una compañía más pequeña o de venderla entera o en parte en los próximos dos años.
“Estamos enfocados en la gestión de la compañía”, dice sentado en la sala de exhibición de techo abovedado en Auburn Hills, donde los ejecutivos aprueban los nuevos diseños. “Las decisiones estratégicas las tomarán los dueños, Cerberus”.

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