Ser o no ser
| Jueves 05 marzo, 2009
Ser o no ser
La autenticidad es rentable. Los equipos que dicen serlo y lo son, tienen más probabilidad de alcanzar sus metas que aquellos que lo pregonan hacia afuera y no lo viven adentro. La calidad de servicio al cliente en las empresas es buena o mala, no hay intermedios; igual ocurre en los equipos: son o no son.
Cuando los miembros pactan constituirse en un verdadero equipo, no queda campo alguno para comportamientos que no sumen a esa aspiración. Todos cumplen con lealtad los acuerdos y las tareas convenidas. La responsabilidad individual se convierte en la esencia que permite construir el éxito, sin ella aparecen pequeños agujeros por los que, tarde o temprano, se esfuman energías que se requerían para llegar al ciento por ciento.
La autenticidad debe empezar en los líderes o dirigentes. En el deporte, un cuerpo técnico debe ser eso, un cuerpo, una unidad; en una empresa, el equipo gerencial también debe ser eso, un gran equipo. La congruencia en el nivel de mando aumenta la credibilidad, la confianza y la lealtad de los dirigidos. Este requisito demanda que los líderes sean totalmente francos entre ellos, asertivos en sus conversaciones y dispuestos a reconocer errores.
Fallar es inherente a nuestra condición humana. Esconder los errores va en contra de la autenticidad de ser equipo. Como señala Dadi Janki: “Lo que importa no es tener razón, esgrimir argumentos contundentes o lograr que acepten mis ideas. Lo que importa es ser capaz de reconocer mis errores, hacerme responsable de ellos, aprender la lección y seguir adelante con mayor grado de madurez.”
Si cada miembro del equipo cumple con las normas, valores, tareas y conductas pactadas, entonces sí es posible alcanzar un alto grado de unión, pues hay una adaptación individual al comportamiento ideal y colectivo. Por eso no es posible alcanzar la cohesión del equipo si algunos se reservan privilegios especiales o se consideran “más iguales” que los demás. La adaptación es vital porque es una manifestación del respeto y del valor que les damos a los compañeros.
La falta de autenticidad pasa facturas, tarde o temprano. En el momento menos conveniente, el equipo se resquebraja porque sus bases no eran lo que decían ser. De allí la gran tarea del líder: ser ejemplo, ser el número uno modelando las conductas deseadas, no pedir que los otros hagan lo que él o ella no hace; si falla en esto hará fallar a su equipo.
Sartre lo advirtió: “Quien es auténtico, asume la responsabilidad por ser lo que es y se reconoce libre de ser lo que es”. Los miembros de los equipos que en verdad lo son, concentran toda su energía en construir su crecimiento y en superar los retos, no en protegerse internamente para disimular lo que no son.
Y su equipo: ¿Lo es o no?
German Retana
German.retana@incae.edu
La autenticidad es rentable. Los equipos que dicen serlo y lo son, tienen más probabilidad de alcanzar sus metas que aquellos que lo pregonan hacia afuera y no lo viven adentro. La calidad de servicio al cliente en las empresas es buena o mala, no hay intermedios; igual ocurre en los equipos: son o no son.
Cuando los miembros pactan constituirse en un verdadero equipo, no queda campo alguno para comportamientos que no sumen a esa aspiración. Todos cumplen con lealtad los acuerdos y las tareas convenidas. La responsabilidad individual se convierte en la esencia que permite construir el éxito, sin ella aparecen pequeños agujeros por los que, tarde o temprano, se esfuman energías que se requerían para llegar al ciento por ciento.
La autenticidad debe empezar en los líderes o dirigentes. En el deporte, un cuerpo técnico debe ser eso, un cuerpo, una unidad; en una empresa, el equipo gerencial también debe ser eso, un gran equipo. La congruencia en el nivel de mando aumenta la credibilidad, la confianza y la lealtad de los dirigidos. Este requisito demanda que los líderes sean totalmente francos entre ellos, asertivos en sus conversaciones y dispuestos a reconocer errores.
Fallar es inherente a nuestra condición humana. Esconder los errores va en contra de la autenticidad de ser equipo. Como señala Dadi Janki: “Lo que importa no es tener razón, esgrimir argumentos contundentes o lograr que acepten mis ideas. Lo que importa es ser capaz de reconocer mis errores, hacerme responsable de ellos, aprender la lección y seguir adelante con mayor grado de madurez.”
Si cada miembro del equipo cumple con las normas, valores, tareas y conductas pactadas, entonces sí es posible alcanzar un alto grado de unión, pues hay una adaptación individual al comportamiento ideal y colectivo. Por eso no es posible alcanzar la cohesión del equipo si algunos se reservan privilegios especiales o se consideran “más iguales” que los demás. La adaptación es vital porque es una manifestación del respeto y del valor que les damos a los compañeros.
La falta de autenticidad pasa facturas, tarde o temprano. En el momento menos conveniente, el equipo se resquebraja porque sus bases no eran lo que decían ser. De allí la gran tarea del líder: ser ejemplo, ser el número uno modelando las conductas deseadas, no pedir que los otros hagan lo que él o ella no hace; si falla en esto hará fallar a su equipo.
Sartre lo advirtió: “Quien es auténtico, asume la responsabilidad por ser lo que es y se reconoce libre de ser lo que es”. Los miembros de los equipos que en verdad lo son, concentran toda su energía en construir su crecimiento y en superar los retos, no en protegerse internamente para disimular lo que no son.
Y su equipo: ¿Lo es o no?
German Retana
German.retana@incae.edu