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Martes, 25 de enero de 2022



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Reinvéntese. No es demasiado tarde

| Miércoles 05 febrero, 2014



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Reinvéntese. No es demasiado tarde

La reinvención profesional es distinta avanzada la carrera. Los profesionales de más de 50 años que esperan hacer una transición deberían considerar estos consejos:

1. ¿Sobrecalificado? Gáneselo. En lugar de esquivar el tema, abórdelo. Habiendo sido gerente, entiende las presiones y frustraciones que enfrenta su empleador potencial, así que puede ser un empleado aún mejor.

2. Las redes sociales ya no son opcionales. Si no tiene presencia en sitios básicos como LinkedIn o Twitter, es probable que lo descarten como ludita. Su presencia social cada vez es más vista como aproximación a que está actualizado profesionalmente.

3. Conéctese con su pasado. Algunas de las oportunidades profesionales más valiosas vienen de gente con la que hemos perdido contacto. En los años que han pasado desde su última comunicación, sus “vínculos durmientes” se han conectado con gente y han acopiado conocimiento. Su historia y experiencia compartida hacen más cómoda la reconexión; contacte y vuélvase a presentar.


Forme confianza haciendo preguntas
Demasiados líderes nuevos creen que se espera que sepan todas las respuestas sin colaboración ni guía, pero muchas de las mejores ideas sobre cómo arreglar una compañía yacen en los empleados de más abajo del organigrama organizacional.
Crear un diálogo honesto y confiado con personal clave debería ser la prioridad número uno de todo líder nuevo. Reúnase con el mayor número posible de colaboradores, lo más pronto que pueda. Haga preguntas abiertas sencillas pero eficaces. “¿Cuáles son las primeras tres cosas que haría, y por qué, si mañana le dieran mi puesto?” “¿Cuáles son las tres principales barreras para nuestro éxito, y cuáles son nuestras tres oportunidades más grandes?” Escuche atentamente y tome notas. Ideas realmente buenas pueden emerger de estas reuniones, junto con otras realmente mediocres, y su atención fija demostrará a los empleados que respeta su experiencia.

Simplemente diga que no
El éxito a menudo se basa en un hábito reflexivo de decir que “sí” a las oportunidades que se atraviesan. Eventualmente, conforme tenga éxito deberá priorizar las muchas oportunidades que se presentan, o de lo contrario se sentirá abrumado, con demasiados compromisos e ineficaz. Los siguientes pasos pueden ayudarlo a decir “no” más cómodamente:
Reducir el ritmo. Sentimientos de ansiedad generados por la posibilidad de decir que “no” pueden escalar a un estado emocional donde tenemos capacidades disminuidas para procesar información y considerar opciones. Reducir el ritmo de una interacción o proceso de toma de decisión puede permitirnos ponernos al día y tomar la decisión que sea correcta para nosotros, y no simplemente la decisión que alivie nuestra ansiedad en el momento.
Practicar. Decir “no” es como cualquier otra habilidad interpersonal; al principio se siente tosco y raro, y solo mejoramos con repetido esfuerzo.

TEMAS DE CONVERSACIÓN
La movilidad ascendente puede ser peligrosa

Un estudio entre cientos de jóvenes estadounidenses de bajos ingresos muestra que a los 19 años, los que habían sido calificados como diligentes y académicamente exitosos eran menos sanos que sus compañeros que habían sido etiquetados de agresivos, difíciles y aislados, según escribe en The New York Times un equipo encabezado por Gregory E. Miller, de la Universidad de Northwestern. La gente altamente motivada con antecedentes de ingresos bajos frecuentemente siente tremenda presión interna para tener éxito, pero comportarse diligentemente todo el tiempo podría dejarlos sintiéndose agotados y minados de fuerza de voluntad.

Meditación ayuda a tomar decisiones
Los participantes de una investigación que habían pasado 15 minutos en meditación de “atención plena”, enfocándose en su respiración, tuvieron un 77% más probabilidad que otros de resistir a lo que se conoce como “sesgo de costo hundido”, la tendencia a apegarse a una estrategia menos óptima simplemente porque se ha hundido en ella mucho dinero, dice un equipo encabezado por Andrew C. Hafenbrack, de la escuela de negocios de Insead, en Francia.






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