Profesionalismo revolucionario: ¿Cómo dirigir a su equipo a través del cambio?

“Si una revolución no es accesible, tangible y repetible ¿Cómo se supone que sea una revolución?”, pregunta el famoso autor Malcolm Gladwell en su libro “Lo que vio el perro”.

“Al menos el 70% de los principales cambios corporativos fracasó en rendir los beneficios que se le atribuyeron”, comentó el presidente de United Airlines en una entrevista publicada en The Economist. Al parecer, a las empresas les resulta difícil lograr los cambios importantes que necesitan llevar a cabo. Un factor importante es que las cuestiones secundarias no son consideradas verdaderamente como problemas graves. No se dedica suficiente atención al corazón ni a la forma de pensar del personal en las organizaciones”.

“Solo uno de cada cinco proyectos de gestión del cambio tiene éxito”, continúa el artículo de The Economist. “Cuando una firma de consultoría les pidió a 294 ejecutivos de empresas europeas medianas y grandes que calificaran sus programas de cambio, solo el 20% fue considerado exitoso. Un impresionante 63% había logrado una mejora temporal que no se pudo sostener. El restante 17% no había logrado ninguna mejora en lo absoluto. Este es un resultado caro, dado que el 90% de los entrevistados dijo que la reducción de costos era una de las principales metas del cambio. Una muy pequeña proporción (27%) consideró el aumento de los ingresos como una meta importante. Aun así, las compañías lo siguen intentando”.

Leímos recientemente en un blog que: “El cambio no se refiere a los cambios estructurales que hacen las organizaciones sino a la manera en que las personas son guiadas y tratadas durante el proceso de cambio”. Con razón se dice a menudo que un cambio efectivo consiste en un 20% de cambio estructural y un 80% de buena administración del personal.

Cómo entonces podemos administrar bien el personal. La Dra. Kimberly Alyn, miembro de la facultad de Crestcom dice que hay cuatro categorías básicas de por qué la gente es renuente al cambio. Número 1, es que no percibe que el cambio sea beneficioso. Número 2, que no percibe que los sacrificios ameriten los beneficios. Número 3, porque no contribuye al cambio y finalmente porque no confía en los arquitectos del cambio.

Kimberly Alyn dice que lo más grave es cuando no hay confianza en los arquitectos del cambio y para lograr esta confianza uno tiene que: 1.

Ser honesto. Digan la verdad acerca del cambio. 2. Ser transparente. Den toda la información que puedan acerca del cambio y lo que está ocurriendo en la organización. No oculten las malas noticias a su personal. 3. Ser formal. Hagan lo que dijeron que harían, cuándo y cómo dijeron que lo harían. 4. Ser discretos. Si alguien les pide que no revelen algo a los demás no lo revelen. 5. Ser leales a los valores de la organización y ser leales a sus propios valores. 6. Asumir su responsabilidad y, 7. Ser humildes.

Comunique bien los sacrificios que ameriten los beneficios y, lo más importante, incluyan a sus empleados y líderes de opinión en la planificación del cambio antes de comunicarlo formalmente.

Elaborado por Crestcom