Metas desafiantes ¿funcionan?

José Pablo Rodríguez*

Director Regional en Asia de la Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER)

Cada día son más las organizaciones que utilizan metas desafiantes (stretch goals), en la búsqueda de ese caso de éxito que marque una diferencia con sus competidores y los ubique, en una categoría totalmente distinta: la de líderes del mercado. Estas metas desafiantes se caracterizan, entre otras cosas, por requerir un esfuerzo más allá de lo normal y por su alto riesgo. Son usualmente esas metas que nos ponemos y que de inicio nadie sabe si son del todo posibles y mucho menos, cómo alcanzarlas. Empresas de la talla de Tesla las utilizan, fijándose objetivos que para muchos parecen irreales y que con el paso de los años han ido alcanzando.

Fijarse metas desafiantes no es malo en sí mismo, el problema principal con estas es que lo usual es que no funcionen. De hecho, según investigaciones sobre el tema, para la gran mayoría de las organizaciones no es apropiado utilizar este tipo de metas desafiantes, entre otras cosas, porque cuando “le disparamos a la luna”, en la gran mayoría de los casos no damos en el blanco. Dependiendo de las condiciones de la organización, del desempeño histórico del equipo y de los recursos con que cuente, podría ser más o menos apropiado el plantearse metas desafiantes, principalmente por la paradoja que existe al utilizarlas. Según el profesor Sim B. Sitkin de Duke University, la paradoja consiste en que son casualmente las organizaciones que peor desempeño y recursos tienen, las que tienden a plantearse más frecuentemente este tipo de metas desafiantes. Es así que las que menos oportunidades reales tienen de alcanzar con éxito esos desafíos, son las que se lanzan al vacío. Lo hacen en parte debido a que están en tan mala posición que el hecho de intentar algo impensable, no hace gran diferencia ya para ellas pues no tienen nada que perder. Algo así como el que está al borde de la quiebra y toma sus últimos centavos para ir a jugarse “el todo por el todo” en un casino o comprando un billete de lotería.

Del otro lado están las organizaciones con equipos de alto desempeño y sobrados recursos. Estas tienen una probabilidad más alta de “darle a la luna” si le apuntan. Sin embargo, debido a su excelente desempeño y a la abundancia de recursos, normalmente asumen una posición complaciente y son las que menos se plantean este tipo de metas desafiantes. En otras palabras, las que pueden lograrlo rara vez lo intentan y las que tienen muy poca probabilidad de éxito, son las que frecuentemente lo hacen.

Pero hay otros riesgos que surgen cuando nos planteamos estas “metas desafiantes”. Se han dado casos penosos en los que los equipos, ante la presión de cumplir la meta, malos liderazgos y carencia de recursos, deciden torcer la realidad y maquillar cifras, cambiar reportes, mentirle a sus clientes y usar tácticas inmorales, que finalmente se traducen de forma simple y llana en comportamientos anti-éticos y hasta ilegales. La evidencia en este sentido se va acumulando con el paso del tiempo y si bien es cierto que el planteamiento de metas es una de las herramientas más eficaces en administración, investigadores del tema también subrayan la importancia de ser cautos a la hora de plantear metas desafiantes por esta razón. Casos como el de Sears, Roebuck & Co, años atrás, en el que se demostró que su personal de servicio realizó, en un 90% de los casos, reparaciones totalmente innecesarias en vehículos. Baush & Lomb, falsificaron estados financieros al imponérseles metas desafiantes en términos de ventas y rentabilidad. Más recientemente, el sonado caso de Toshiba cuyo CEO debió renunciar luego del escándalo revelado por la auditoría que encontró, ganancias falsas reportadas hasta por mil doscientos millones de dólares entre el 2007 al 2015, otra vez respondiendo a metas desafiantes en materia de rentabilidad y ventas, a pesar de que en el 2008 el mundo se enfrentaba con una fuerte crisis financiera que afectó el desempeño de múltiples economías en los años subsiguientes.

No es solo el caso de empresas, también a nivel académico en las universidades se han revelado múltiples casos de investigadores que no solo han cambiado pequeñas partes de sus proyectos de investigación. En ocasiones toda la investigación se “ajustó” para presentar los “resultados esperados”, precisamente por la presión que existe sobre los investigadores en la competencia por recibir subsidios o incluso propiedad en sus puestos. Es así como entre más desafiantes sean las metas, más oportunidad de que estas empujen a los equipos en una dirección anti-ética.

Finalmente, otro riesgo no menos importante al establecer metas demasiado desafiantes tiene que ver con la desmotivación que estas generan. Si dos ejecutivos parten a una negociación, uno con una meta inalcanzable y otro con una meta realizable, aquel que termina la negociación sin alcanzar su objetivo saldrá de la misma con esa sensación de desmotivación por no haber alcanzado su meta desafiante. Aún cuando en términos globales alcance mejores términos en la negociación que su contraparte que tenía una meta más modesta. Mientras tanto, aquel que entro a negociar con una meta alcanzable y la logró, saldrá, en general, más motivado que aquel que no logró la meta desafiante, a pesar de que su logro sea en términos reales, menor que el de su compañero. Si bien en este escenario la empresa “gana más” en el corto plazo con el ejecutivo que tiene una meta desafiante aunque no la logre, lo cierto es que la desmotivación que se genera luego se traduce con el tiempo en falta de compromiso, y como comentaba la semana pasada en otra columna, la falta de compromiso termina pasando factura a la empresa en su rentabilidad a largo plazo.

*Las opiniones expresadas en este artículo son exclusivas del autor y no representan la visión u opinión de la organización para la que trabaja.

Posee un Máster en Gerencia y Negociaciones Internacionales y tiene una especialización en Liderazgo de Talentos y Equipos.