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Los equipos indecisos

Habían dos monasterios, uno a cada ribera de un río. Un perro solía esperar el sonido de las campanas que le anunciaban cuando había comida para él y corría hacia ese monasterio. En una ocasión, nadaba en medio del río y las campanas de ambos conventos empezaron a sonar alternativamente. El perro nadaba hacia un lado y luego hacia el otro, devolviéndose reiteradamente según el sonido de las campanas, pero sin decidirse por ninguno. Al poco tiempo, sus fuerzas flaquearon, la corriente lo arrastró y murió ahogado.
La duda es el principio de la sabiduría, decía Aristóteles. Ella conduce a la búsqueda de la verdad, al avance de las ciencias y de las organizaciones. Es una manifestación de los seres pensantes, críticos e innovadores. Paradójicamente, a mayor inteligencia mayores cuestionamientos, incertidumbres y titubeos, porque las mentes se vuelven insaciables en la búsqueda de respuestas.
El problema se inicia cuando la duda se convierte en el hábito de no tomar decisiones. Allí se encuentra la fuente de problemas complejos que pudieron haberse quedado pequeños, más crecieron porque algunos imaginaron que otros debían resolverlos o que el tiempo les exoneraría de esa responsabilidad. La duda paraliza una organización y la condena a vivir en una cultura de indecisión.
Al igual que el perro de la anécdota oriental, una equipo puede atender señales diferentes; pero en algún momento tendrá que tomar decisiones y marcar su rumbo. Si sus líderes no lo hacen, decepcionarán a quienes requieren acciones concretas, determinaciones valientes y fijación de metas claras. Trabajar en un ambiente de desmedida indecisión equivale a estar en medio del río; es desgastante y estimula un divorcio emocional que podría colocar al equipo en una crisis. Dudar vale más que pensar, dijo Voltaire. ¿Posee su equipo un adecuado balance entre dudar y decidir?
La indecisión puede perpetuar injusticias, exterminar el pensamiento crítico y enajenar la buena voluntad de los miembros del equipo que podrían haber deseado ser proactivos, pero toparon con la realidad: “¡Aquí es peligroso pensar!”.
El mismo Voltaire advierte: “La vacilación es el más vehemente indicio de la debilidad de carácter”. Tomar decisiones sin información completa tiene riesgos; pero no tomarlas puede ser un riesgo mayor. Por eso “decidir no tomar decisiones” no es una opción viable en personas y equipos con propósitos elevados por alcanzar, como es su caso, ¿cierto?

German Retana
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