Liderar la transformación: Natalia Soler, CEO de Holcim Costa Rica

En un sector en plena transformación, donde la sostenibilidad, la innovación y el desarrollo de talento ocupan un lugar cada vez más estratégico, Natalia Soler representa una nueva generación de ejecutivos que están impulsando nuevas formas de liderazgo empresarial en América Latina. Como CEO de Holcim Costa Rica desde mayo de 2024, lidera la evolución de una compañía global con amplia trayectoria, balanceando resultados operativos exigentes con sostenibilidad, innovación tecnológica y un enfoque profundamente humano del liderazgo.

Con 22 años de trayectoria en importantes compañías globales, Soler ha construido su carrera desde posiciones de soporte administrativo hasta el nivel C-suite, navegando múltiples roles comerciales, operativos y estratégicos. Su experiencia abarca desde la gestión de redes de estaciones de servicio hasta el liderazgo de operaciones industriales y, finalmente, la conducción integral de una operación en franco crecimiento, que atiende mercados en constante evolución.

Esta entrevista explora su visión sobre el liderazgo contemporáneo, los desafíos de liderar en contextos de alta complejidad y las decisiones estratégicas que están moldeando el futuro de Holcim Costa Rica. Más allá de las cifras y la estrategia corporativa, emerge un retrato de autenticidad y un compromiso con el desarrollo de personas como ventaja competitiva sostenible.

Concepción de Liderazgo y Evolución

FL: ¿Cuál es su concepción personal del liderazgo? ¿Cómo lo definiría?

NS: Para mí, liderar es lograr que las personas saquen consistentemente su mejor versión al servicio de un resultado colectivo, ya sea de la compañía, del equipo o del negocio específico que están construyendo juntos.

Implica ser ejemplo concreto y visible -no solo dar instrucciones o comunicar visión desde arriba- y comprometerse genuinamente, con tiempo real y emocional, con el desarrollo de cada persona. Liderar también es entender profundamente qué motiva a cada individuo de tu equipo, cuáles son las "teclas" específicas que activan su potencial, y ayudarlos activamente a descubrirlo y desplegarlo de manera sostenible.

No es solo gestionar desempeño o alcanzar métricas. Es construir capacidades, desarrollar personas, crear un entorno donde cada uno pueda dar lo mejor de sí mismo.

FL: ¿Qué valores serían absolutamente innegociables en su definición de liderazgo?

NS: La integridad, sin ninguna duda. Y muy cerca de eso, la coherencia entre lo que decís y lo que hacés. Muchas competencias pueden aprenderse, desarrollarse o mejorar con práctica, feedback y coaching. Pero la integridad no se puede simular sostenidamente: es un valor fundacional. Sin integridad, todo lo demás se debilita.

FL: ¿Cómo ha variado y evolucionado su concepción de liderazgo desde esa primera posición formal en Shell hasta el rol que ocupa hoy como CEO de Holcim Costa Rica?

NS: Cambió muchísimo. Cuando uno asume su primer rol formal de liderazgo, muchas veces llega como jefe, no necesariamente como líder. Al principio no siempre sos consciente del impacto que tenés sobre otras personas: en su motivación, en su desarrollo, en su carrera y en su experiencia laboral. Eso se entiende con el tiempo.

Hoy veo el liderazgo de manera completamente distinta. Veo que liderar no es solo gestionar resultados operativos o alcanzar objetivos financieros, sino entender que estás influyendo todos los días, en cada interacción, en la experiencia laboral completa de otras personas, en su motivación, en su bienestar psicológico, en su desarrollo profesional, en su trayectoria de vida.

Esa conciencia, cuando realmente la internalizás, transforma radicalmente la forma en que actuás y las decisiones que tomás.

También creo firmemente que el liderazgo genuino no empieza con el cargo formal ni con el nombramiento. Muchas veces ya venís liderando mucho antes, por tu forma de ser, por el ejemplo que das consistentemente, por cómo movilizás a otros hacia objetivos compartidos. La posición formal solo formaliza y le da estructura institucional a algo que, en muchísimos casos, ya estaba ahí de manera latente.

FL: Antes de esa primera posición formal de liderazgo en Shell, incluso en su infancia o juventud, ¿hubo experiencias específicas donde sintiera un deseo o una capacidad natural para liderar?

NS: Sí, claramente en el deporte. El vóley fue una escuela de liderazgo temprana. En un equipo, a veces te toca marcar el rumbo y otras veces seguir, confiar y ejecutar el plan colectivo. Ese intercambio de roles enseña algo fundamental: liderar no es ocupar siempre el centro, sino saber cuándo tomar la palabra y cuándo dar espacio a otros.

Hoy en la empresa vivo exactamente lo mismo. Hay momentos en los que marco dirección con más fuerza, donde ejerzo autoridad de manera más directa, donde tomo decisiones difíciles sola. Y hay otros momentos donde empodero completamente al equipo, donde me corro y dejo que lideren ellos, donde mi rol es más de facilitadora que de decisora. Ese juego permanente de roles, con responsabilidad compartida y foco absoluto en el resultado colectivo, es lo que más se parece al liderazgo real y efectivo.

FL: Como la menor de cinco hermanas, ¿hubo alguna capacidad o característica específica que desarrollara en ese contexto familiar que después identificara como una habilidad de liderazgo?

NS: La adaptabilidad y la resiliencia las entendí mucho más tarde, con perspectiva. Pero siendo la menor, con el tiempo terminé ocupando un rol bastante central en la familia: coordinando, organizando y ayudando a resolver situaciones cotidianas.

Mentores decisivos

FL: ¿Qué figuras específicas, qué líderes concretos han sido referencias fundamentales en su formación como líder?

NS: Tuve varios líderes muy buenos a lo largo de mi carrera, personas que dejaron marcas importantes. En mis primeros años en Shell tuve un mentor, Flavio Puppi, que me dio mi primera oportunidad formal de liderazgo y confió en mí antes de que yo misma estuviera completamente segura. Fue una figura clave porque me mostró que el liderazgo real no se construye desde la distancia, sino desde la cercanía, la confianza y el interés genuino por las personas.

FL: ¿Qué característica de ese mentor la influyó más?

Invertía tiempo real en las personas. Elegía a su gente, se comprometía con su desarrollo y armaba equipos complementarios, no equipos de personas iguales. También era auténtico: coherente entre lo que pensaba, decía y hacía. Eso me marcó mucho.

Aprendí que se puede exigir alto rendimiento y, al mismo tiempo, disfrutar el trabajo y cuidar el desarrollo del equipo. Esas dos cosas no son opuestas; se potencian. La exigencia con cercanía genera mejores resultados que la distancia jerárquica.

FL: ¿Hubo algún otro mentor que la influyera en su liderazgo?

NS: Si, mi segundo mentor fue, ya en Holcim, Christian Dedeu -hoy CEO de Holcim México-, quien me contrató y primero fue mi jefe. También venía del mundo del combustible, así que hablamos el mismo idioma.

FL: ¿De qué forma influyó Christian como mentor?

NS: Me dió mucha libertad de trabajo. Christian es un líder práctico, pragmático: te dice poco, pero lo

que te dice es muy claro. La comunicación con él resulta extraordinariamente eficiente. Es auténtico, no

tiene doble agenda. Me dio libertad, seguridad, y me sorprendió el potencial que vio en mí y que yo no

veía.

Para mí es un referente esencial en mi formación de CEO. Nadie nace sabiendo ser CEO, y lo consulto cuando necesito.

De Shell a Holcim

FL: Después de quince años construyendo una carrera en Shell, ¿qué la motivó a dar el salto a Holcim?

NS: Me contactaron para una posición comercial en Holcim Argentina. Yo estaba bien en Shell, tenía una carrera sólida y conocía profundamente la organización, pero el cambio me permitía acelerar mi desarrollo y salir de un sector donde llevaba muchos años.

Me sumé a Holcim para liderar Disensa, su red de ferreterías, en un momento de crecimiento y expansión. Era empezar de cero en otra industria, con una curva de aprendizaje importante y nuevos desafíos. Fue una decisión muy conversada y meditada, pero entendí que si no daba ese paso en ese momento, probablemente me iba a especializar para siempre en la misma industria. Y decidí saltar.

FL: ¿Cuál es el propósito que la motiva hoy como líder?

NS: Soy muy resultadista. Tengo dos o tres cosas que cuando me vaya de acá quiero haber dejado.

Los resultados duros de la compañía: poner a esta operación en el top de su magnitud, siempre. Eso para mí es como estar jugando un partido permanentemente y salir a ganar. Es un mindset de performance ganador.

Pero eso tiene que ir de la mano de los mejores equipos, porque una cosa sin la otra no funciona. Lo que he aprendido es que lograr el mejor equipo produce los mejores resultados. Y lo que más me mueve es trascender en las personas, dejar una huella. Hoy me están pidiendo gente de otros países y exportar talento me enorgullece enormemente.

FL: De alguna forma, usted está siguiendo el legado que sus mentores dejaron en usted.

NS: Sí, totalmente. Al final, lo que más me motiva es ver crecer a otros y saber que el liderazgo no se queda en una persona, sino que se multiplica en los equipos.

Holcim Costa Rica: la organización

FL: ¿Qué hace Holcim en Costa Rica y hacia dónde va?

NS: Holcim es una compañía de productos y soluciones para la construcción, con presencia en diez países de Latinoamérica. Durante muchos años nuestro negocio estuvo concentrado en la producción de cemento, pero la estrategia NextGen Growth busca ampliar esa lógica y avanzar hacia una propuesta integral para el cliente.

La idea es no ser solo una empresa cementera, sino agregar unidades de negocio y soluciones que acompañen distintos tipos de proyectos: desde una vivienda hasta infraestructura. En Costa Rica hemos avanzado con adquisiciones y desarrollo de nuevas capacidades. AMCO, por ejemplo, era un cliente estratégico y nos permitió multiplicar por diez nuestra propuesta de concreto. También contamos con una planta de prefabricado, la red de ferreterías Disensa y Geocycle nuestra unidad de gestión de residuos.

A través de Geocycle sustituimos combustibles fósiles por combustibles alternativos, reduciendo la huella de CO2. Es un pilar importante de nuestra estrategia de sostenibilidad y de nuestro compromiso global de avanzar hacia cero emisiones netas al 2050. Costa Rica tiene una de las tasas de sustitución más altas de Latinoamérica, lo que representa una fortaleza relevante dentro de la región.

FL: ¿Cuál diría que es el principal desafío que enfrenta hoy como CEO de Holcim Costa Rica, más allá de la operación diaria?

NS: A nivel de Holcim global, el crecimiento sostenido y rentable está por encima de cualquier aspecto estratégico puntual. Tenemos tres grandes apuestas estratégicas interrelacionadas.

Primero, expansión significativa de productos y servicios más allá de nuestro core actual. Queremos seguir diversificando sistemáticamente nuestro portafolio para convertirnos en un proveedor verdaderamente integral de soluciones de construcción, no solo un vendedor de cemento. Eso implica nuevos productos, nuevos canales de distribución, nuevas capacidades operativas y comerciales que hoy no tenemos.

Segundo, más adquisiciones estratégicas. Ya tenemos otras oportunidades identificadas en pipeline activo. La estrategia de crecimiento inorgánico va a ser absolutamente clave para acelerar nuestra transformación y ganar escala rápidamente en la región centroamericana.

Y tercero, desarrollo acelerado e intencional de personas y liderazgo interno. Necesitamos un plan de sucesión robusto y probado, porque el crecimiento agresivo de todos los países de la región está demandando talento de liderazgo constantemente. Si no formamos líderes internamente, con velocidad y calidad, el crecimiento se frena inevitablemente. No hay estrategia de expansión que sobreviva sin talento. Esa es una prioridad para mí como CEO.

Pero, sinceramente, este último es el desafío más grande, el que me quita el sueño con más frecuencia; es el talento. Y a riesgo de sonar reiterativa, pero quiero subrayar la importancia de encontrar a las personas correctas con las capacidades correctas, desarrollarlas aceleradamente, retenerlas cuando el mercado las tienta permanentemente. Sin un equipo de primer nivel, genuinamente de primer nivel, no hay estrategia brillante que funcione. Por eso invierto personalmente tanto tiempo, una porción desproporcionada de mi agenda, en las personas. Es mi apuesta estratégica fundamental. Y es mi pasión.

FL: ¿Cómo enfrentan la complejidad creciente de adquirir e integrar compañías?

NS: Adquirir compañías no es solo sumar activos o capacidad productiva. Implica integrar culturas, equipos, procesos y formas de trabajar. El desafío es no imponer una única manera de hacer las cosas, sino entender qué valor trae cada organización y cómo preservarlo mientras se alinea con la estrategia de Holcim.

La planificación previa es determinante: antes de cerrar una integración, hay que pensar qué pasará con la gente, cómo se integrarán los equipos y qué capacidades se deben cuidar. Al final, el éxito de una adquisición depende tanto de las personas y la mezcla de las culturas como de los activos.

FL: ¿Cuáles son las prioridades de inversión en su mesa durante este 2026?

NS: Primero, seguir fortaleciendo el crecimiento de los negocios actuales. Segundo, continuar evaluando oportunidades de expansión y adquisiciones que estén alineadas con la estrategia. Y tercero, invertir en el crecimiento de las personas y en un plan de sucesión robusto, porque el contexto de expansión de la región demanda talento preparado para asumir nuevos desafíos.

FL: Si entiendo bien, de una industria de commodities se van transformando en una industria de retail.

NS: Más que pasar a retail en toda la operación, estamos evolucionando hacia soluciones integrales según el segmento. En el caso de Disensa, sí entramos en una lógica más cercana al retail: una oferta diversificada de productos propios y de terceros para cubrir distintas necesidades del cliente final. Eso cambia la relación: pasamos de ser proveedores de materiales a ser aliados que ayudan a resolver la obra de forma más completa.

Resultados, errores y aprendizajes

FL: ¿Cuál es el resultado de mayor impacto del que se siente más orgullosa?

NS: El desarrollo de talento. En el corto plazo están los resultados duros del negocio, que son innegociables. Pero lo que realmente trasciende es que las personas que hoy estamos formando puedan crecer, asumir nuevas responsabilidades y liderar otras unidades, países o equipos. Ese efecto multiplicador es el resultado más duradero.

FL: ¿Cuál ha sido su mayor error como líder y qué aprendizaje obtuvo?

NS: Elegir personas. Uno se equivoca a veces. Cuando hablás de personas, no hay resultados exactos. He elegido líderes que no eran los correctos, he confiado en personas que no tenían la madurez para lo que se les encomendó. Soy muy de empoderar y a veces la persona no está lista.

En mi rol actual tengo catorce reportes directos, una estructura muy horizontal. En algunos empoderás más, en otros menos, y en algún momento delegaste algo sin llegar a la profundidad necesaria. Me afecta mucho cuando pasa, me reprocho que debería haber estado más involucrada.

Los aprendizajes más grandes son de las personas. Cuando armás un equipo —y volviendo al deporte— tiene que amalgamar. El punto es cómo se inserta cada persona en el equipo que armé y diseñé. Hoy puedo decir que tengo el equipo que quiero.

FL: ¿Qué hábito de liderazgo de sus etapas iniciales abandonó?

NS: Más que abandonarlo, fui ajustando el estilo según el contexto. El micromanagement no es parte de mi forma de liderar, pero cuando llego a un negocio nuevo o a un país nuevo, necesito entender la operación en profundidad. Recorro, pregunto, observo y pido que me expliquen.

No lo hago para controlar, sino para construir criterio. Si no entiendo un proceso, no puedo tomar buenas decisiones. Para mí la diferencia es clara: quiero microentender, no microgestionar.

FL: Para mantenerse actualizada como líder, ¿qué consume regularmente en términos de información, aprendizaje continuo y desarrollo profesional?

NS: Consumo mucho contenido digital. Entreno temprano y suelo escuchar radio de Argentina; durante el día leo medios locales de Costa Rica y medios regionales para tener una mirada más amplia. También leo sobre inteligencia artificial, tendencias de negocio y temas que el rol me va demandando.

En Holcim tenemos programas internos de formación, pero trabajamos mucho con el modelo 70-20-10: aprendizaje haciendo, coaching y mentoring, y formación tradicional. Esa lógica me representa: soy bastante pragmática y aprendo lo que necesito cuando el rol me lo exige.

Crisis, decisiones y la red de confianza

FL: ¿Podría compartirnos una crisis significativa y cómo la sorteó?

NS: Al poco tiempo de llegar a Costa Rica enfrenté una situación compleja en el equipo comercial, con impacto directo en la ejecución del negocio y en la confianza. Para mí, cuando se rompe la confianza, se compromete todo.

Fue necesario tomar decisiones difíciles muy temprano en mi gestión para alinear al equipo con los estándares y valores que quería impulsar de cara a los clientes y al negocio. En esos momentos intento no decidir desde la reacción: busco contrastar mi criterio, escuchar otras perspectivas y actuar con la mayor responsabilidad posible.

FL: ¿Cómo escoge a ese referente?

NS: Depende del tema. A lo largo de mi carrera aprendí la importancia de rodearme bien y construir una red de confianza con personas que puedan dar una mirada honesta y profesional. Pueden ser pares, líderes o especialistas según la situación.

Para mí esa red debe ser recíproca: personas a quienes puedo consultar y a quienes también puedo apoyar. Se habla mucho de la soledad del CEO, pero yo creo que rodearse bien también es una decisión de liderazgo.

Equipos, cultura y reglas de juego

FL: ¿Cuál ha sido su mayor acierto en el ejercicio de liderazgo?

NS: Los equipos que formé, tanto en Argentina como en Costa Rica. En experiencias anteriores me tocó liderar unidades que necesitaban fortalecerse, ganar foco y construir orgullo de pertenencia como Disensa. Con el tiempo logramos consolidar equipos fuertes, con resultados sólidos y una identidad compartida.

En Costa Rica llegué a un equipo ya armado y lo fui transformando gradualmente. También fue un aprendizaje cultural: como argentina tuve que adaptar mi estilo, moderar el tono y entender mejor la forma de relacionarse localmente. Hoy miro el equipo ejecutivo y siento que es el equipo que quería construir.

FL: ¿Cuál es su regla de oro como líder de equipo?

NS: Hay una regla muy clara: nadie puede traerme un problema de otra persona si antes no lo habló directamente con ella. Si el tema no se conversó antes con el par, mi respuesta es que lo resuelvan entre ellos o que vengan juntos. No hay espacio para chismes, pasillos o triangulaciones.

Esto está totalmente ligado a la integridad y la transparencia. Además, incorporamos una metodología de speak-up: si algo incomoda o no cierra, se dice en el momento. Esa práctica ayuda a evitar acumulaciones, eleva la calidad de las conversaciones y fortalece la confianza dentro del equipo.

FL: ¿Cómo elige a los miembros de su equipo?

NS: Empiezo por la necesidad del negocio y del rol. Después miro mucho la complementariedad. Es natural sentirse atraído por personas parecidas a uno, pero lo que realmente potencia al equipo es la diferencia. Busco perfiles que equilibren mis propias tendencias: personas con otros ritmos, miradas y fortalezas. Compartimos valores, pero no necesariamente estilos. Esa mezcla es la que fortalece el resultado colectivo.

FL: ¿Cuál es la cualidad humana que valora por encima de las competencias técnicas?

NS: La honestidad y la transparencia. También valoro mucho la sencillez y la humildad. Desde que llegué a Costa Rica me pasa algo que uso mucho como ejemplo: si no entiendo algo, lo digo. Prefiero pedir que me lo expliquen de nuevo antes que tomar decisiones desde la confusión.

Poder decir “no sé” o “no entiendo” no es una debilidad; es una fortaleza. Te mantiene aprendiendo, abierto y cerca del equipo.

FL: ¿Cuál es su filosofía para que la estrategia se convierta en acción concreta en la primera línea?

NS: Bajarla todo el tiempo a tierra. En el comité ejecutivo conectamos cada decisión operativa con la estrategia: revisamos prioridades, resultados y nos preguntamos si lo que estamos haciendo nos acerca al norte definido.

La estrategia NextGen Growth es clara en sus pilares, y a nivel país la adaptamos y le damos seguimiento continuo. Hay mucha operación, por supuesto, pero sin perder de vista el para qué. Esa coherencia diaria es lo que convierte la estrategia en ejecución real.

Disciplina, tiempo y balance

FL: ¿Cómo distribuye su tiempo entre las distintas unidades y catorce reportes directos?

NS: Tengo una cadencia muy estructurada. Con cada reporte mantengo reuniones mensuales uno a uno y también espacios de comité ejecutivo, tanto individuales como grupales. Complemento eso con presencia en terreno: intento visitar regularmente plantas e instalaciones para ver, escuchar y entender lo que está pasando en la operación.

También impulsamos espacios informales de conversación, como desayunos abiertos en los que personas de distintas áreas pueden conversar directamente conmigo. Son espacios muy valiosos para escuchar el pulso de la organización y reducir intermediaciones en la comunicación. Y hay algo personal que sostiene todo lo demás: disciplina para priorizar y cuidar el equilibrio entre vida laboral y personal.

FL: ¿Cuánto de su tiempo es operar y cuánto es formar líderes?

NS: Creo que es 50 y 50, porque está integrado todo el tiempo. Lo veo bastante integrado. Muchas veces una conversación operativa se convierte en una conversación de desarrollo. En una recorrida de planta, una revisión de resultados o una reunión de seguimiento aparece la oportunidad de dar feedback, acompañar o trabajar sobre cómo una persona puede crecer. La operación es uno de los mejores espacios para formar líderes, porque el aprendizaje ocurre sobre situaciones reales.

FL: ¿Cómo desconecta?

NS: Con el deporte y la familia. Son rutinas sencillas, pero me mantienen presente y me ayudan a recargar energía. No desconecto desde apagar completamente el teléfono, porque tenemos una operación 24/7, pero sí intento elegir cuándo mirarlo y estar realmente presente en los espacios personales.

FL: ¿Cuál es el sacrificio personal más grande que esta posición le exige?

NS: Los viajes. Me sacan de la disciplina y la rutina, me desordenan familiarmente. Con el tiempo y la edad, ya no duermo igual cuando estoy fuera de casa. El otro sacrificio fue mover a mi familia. Tuvo costos para ellos que también son oportunidades. Mi esposo dejó de trabajar allá. A los chicos les abrimos un mundo, una educación en un país hermoso, pero a cambio de otras cosas.

Talento y sucesión

FL: ¿Cuál es el mecanismo más efectivo para formar la próxima generación de líderes en Holcim?

NS: Trabajamos la formación como un sistema, no como una acción aislada. Empezamos desde el semillero, con programas de jóvenes líderes, alianzas con universidades y pasantías. También contamos con programas regionales y globales, además de iniciativas locales.

Un ejemplo: tenemos capacitaciones bajo metodos de Franklin Covey dictadas por nuestros propios líderes a otros líderes y personas en formación. Eso no solo desarrolla capacidades, sino que también genera rol modelo. Además, trabajamos con planes de sucesión e intervenciones específicas para personas con alto potencial.

FL: ¿Cuál es la métrica para saber si el banco de suplentes de liderazgo está listo?

NS: Tenemos una referencia clara: tres posibles sucesores por cada posición crítica. No siempre lo logramos en todos los puestos, pero es el estándar que nos permite medir dónde estamos fuertes y dónde debemos trabajar más. Si detectamos que un área no tiene suficiente profundidad de sucesión, se activa un plan de desarrollo específico.

Inteligencia artificial y sostenibilidad

FL: ¿Qué aplicación estratégica de inteligencia artificial le entusiasma más para potenciar las capacidades de su gente y de la operación completa?

NS: Me entusiasma mucho la IA aplicada a operaciones de planta, especialmente en mantenimiento predictivo de activos críticos. Poder analizar datos del molino, del horno y de equipos clave para anticipar fallas y actuar preventivamente puede mejorar continuidad operativa, costos, seguridad y eficiencia.

Para mí, la tecnología no debe verse como una herramienta para reemplazar personas, sino para elevar el nivel del trabajo. Menos tiempo reaccionando a emergencias y más tiempo en prevención, análisis y mejora continua. También veo oportunidades en el frente comercial y de experiencia de cliente, especialmente para entender mejor comportamientos de compra, segmentar y ajustar propuestas de valor con base en datos.

FL: ¿Cómo integran concretamente la sostenibilidad y los criterios ESG para que sean una ventaja estratégica real de negocio y no solo comunicación corporativa o greenwashing?

NS: Para Holcim, la sostenibilidad está integrada en la operación y en las decisiones estratégicas. No es solo comunicación. La sustitución de combustibles fósiles por combustibles alternativos, la eficiencia energética, el uso de energía renovable y la innovación en productos con menor huella de carbono tienen impacto real en el negocio y en la reducción de emisiones.

La estrategia se apoya en pilares concretos como clima, agua, circularidad, combustibles alternativos y soluciones sostenibles. En Costa Rica esto se vive desde la operación diaria: las iniciativas deben generar valor tangible, medible y alineado con nuestros compromisos globales de descarbonización.

Liderazgo y visión de futuro

FL: ¿Qué rol específico cumple el liderazgo en el desarrollo económico y social de la región?

NS: Es absolutamente determinante. Formo parte de una nueva generación de CEOs que conscientemente rompimos con la idea del líder inaccesible, distante, casi "intocable", que lidera desde una torre de marfil. Ese modelo de liderazgo autoritario y jerárquico simplemente ya no funciona en el mundo actual.

Hoy el liderazgo efectivo es mucho más cercano, más humano, más empático con las realidades de la gente. En el programa de sucesión intensivo del que salimos varios CEOs actuales de países de la región: compartimos un estilo mucho más abierto, más colaborativo, menos vertical, menos centrado en jerarquía formal.

Y quiero ser clara: no es solo una preferencia cultural o generacional. Es supervivencia organizacional en un mercado de talento brutalmente competitivo. Si no cambiás el liderazgo hacia modelos más humanos y colaborativos, perdés talento sistemáticamente. Las nuevas generaciones —millennials, Gen Z— simplemente no aceptan estructuras rígidas, autoritarias, distantes. No negocian eso. El cliente externo y el colaborador interno ya no son los mismos de hace diez o quince años, y la compañía tampoco puede serlo.

Al final del día, todas las empresas, absolutamente todas, se construyen fundamentalmente con personas. Si el liderazgo no evoluciona al ritmo que evoluciona la sociedad y las expectativas de la gente, la organización se queda atrás inevitablemente. Y en un mercado cada vez más competitivo, globalizado y transparente, quedarse atrás no es una opción viable.

FL: ¿Qué fuerza externa -tecnológica, social o económica-, cree que tendrá mayor impacto transformador en el liderazgo en los próximos cinco a diez años?

NS: La tecnología, especialmente IA, ya nos está transformando profundamente en tiempo presente, no es futuro: cambia radicalmente cómo tomamos decisiones estratégicas, cómo analizamos información compleja, cómo resolvemos problemas operativos, cómo predecimos escenarios. Ese impacto ya es presente y visible, no es especulativo.

Pero sinceramente creo que lo social va a ser igual o incluso más fuerte como fuerza transformadora. Los colaboradores y clientes que están entrando ahora al mercado, y los que vendrán en los próximos años, tienen expectativas radicalmente diferentes, valores distintos, formas de trabajar y relacionarse completamente distintas a las generaciones anteriores. Esperan propósito, no solo salario. Esperan flexibilidad, no solo estabilidad. Esperan autenticidad, no discursos corporativos.

Liderar efectivamente a esas nuevas generaciones exige otra mentalidad completa, otros modelos de gestión, otra relación con el poder y la autoridad. El liderazgo del futuro tiene que anticiparse proactivamente a esa realidad social cambiante, no reaccionar defensivamente cuando ya es demasiado tarde y perdiste a tu mejor talento. La ventaja competitiva sostenible va a estar en las organizaciones y los líderes que logren adaptarse primero y mejor a esa nueva realidad.

FL: ¿Qué cambio fundamental de mentalidad necesitan los líderes latinoamericanos para competir efectivamente a nivel global?

NS: Autenticidad radical. La cercanía con las personas, el interés real en su desarrollo y bienestar, no puede ser un discurso armado, una pose calculada o un programa corporativo superficial de RR.HH. Cuando el interés es impostado, cuando es solo performativo, se nota inmediatamente y no genera ningún resultado positivo. La gente lo percibe de inmediato y se desconecta.

El foco genuino, invertido con tiempo real y emocional, en el desarrollo integral del equipo es lo que marca la diferencia real y sostenible en resultados. En Holcim hicimos un cambio cultural muy fuerte y muy consciente en ese sentido en los últimos años y se siente concretamente en el clima organizacional, en los resultados de negocio, en la rotación de talento. En otras industrias y empresas todavía vemos intentos más cosméticos, más superficiales, especialmente en contextos de crisis donde todo se reduce a sobrevivir el próximo trimestre.

Pero a la larga, en un horizonte de tres, cinco, diez años, lo impostado se cae inevitablemente. Se desarma. Lo único verdaderamente sostenible en el tiempo es un liderazgo auténtico, coherente, que genuinamente se preocupa por las personas más allá de los números del mes.

Legado y enseñanzas: consejos para la próxima generación de líderes

FL: Si pudiera enviarle un mensaje a una versión anterior de usted misma -esa estudiante que viajaba desde Adrogué o la que trabajó haciendo todo, o ese primer rol de liderazgo formal en Shell-, ¿qué le diría?

NS: Que se anime. Siempre. Que se anime a todo.

Que se desafíe constantemente a sí misma y siga adelante con convicción, incluso cuando no ve la salida clara, incluso cuando el camino parece completamente bloqueado.

Cuando el objetivo está realmente claro en tu mente y el corazón, y el compromiso es genuino, las cosas eventualmente se terminan acomodando. Quizás no como lo planeaste originalmente, quizás no en el timing que esperabas, pero se acomodan.

Y que nunca, bajo ninguna circunstancia, negocie la integridad ni la autenticidad personal. Eso tiene que estar presente en cada decisión que tomes, en cada conversación difícil, en cada acción que ejecutes, especialmente cuando nadie te está mirando. Es lo único verdaderamente y absolutamente innegociable.

FL: Si no hubiera seguido este camino de liderazgo corporativo en negocios, ¿qué otra cosa le hubiera gustado hacer con su vida profesional?

NS: Lo que me gusta profundamente es lo comercial puro: la venta directa, la transacción, el contacto humano directo con la gente, el intercambio, la negociación cara a cara. No me imagino sinceramente haciendo algo que no tenga ese componente fuerte de interacción humana constante.

Incluso con mis hobbies personales me pasa exactamente lo mismo: me encantan las plantas, la jardinería, pero enseguida mi cabeza empieza a pensar en poner un vivero comercial y vender —risas—. No puedo evitarlo.

Al final del día, cualquier camino alternativo que imagine para mi vida termina inevitablemente teniendo negocio y personas en el medio. Venta, intercambio, relación. Evidentemente, es parte constitutiva de quién soy.

FL: ¿Algún sueño personal importante pendiente de cumplir?

NS: No tengo grandes pendientes materiales o de logros profesionales. Ya cumplí muchísimo más de lo que hubiera imaginado cuando era joven. Mi sueño constante, que se renueva permanentemente, es viajar y conocer lugares nuevos en familia, con mi marido y mis hijos.

Soy muy simple y austera en mi estilo de vida cotidiano. Nunca me importaron demasiado las cosas materiales, los símbolos de estatus. Lo único en lo que realmente invierto sin dudar, donde pongo recursos significativos, es en experiencias de viaje. Pero no es "ir a un lugar" de manera turística superficial. Es conocerlo de verdad, en profundidad: caminarlo extensivamente, estudiarlo con anticipación, entender su historia, conectar genuinamente con su cultura.

FL: ¿Qué consejo concreto y práctico —distinto a lo que repiten mecánicamente los libros tradicionales de liderazgo— le daría a la próxima generación de líderes de la región?

NS: Que sean auténticos de verdad. Sin poses elaboradas, sin discursos armados para quedar bien.

El liderazgo es una responsabilidad absolutamente enorme: podés impactar muy positivamente o muy negativamente en la vida concreta de las personas que liderás. Por eso es fundamental invertir tiempo real, no simbólico, en la gente. No se trata de "cumplir con la agenda de one-on-ones" mecánicamente. Se trata de estar genuinamente presente.

A veces el tema de conversación es laboral —un proyecto que está trabado, una relación difícil con un par, una decisión de carrera— y a veces es personal —un problema familiar, un tema de salud, una preocupación con hijos. Pero todo impacta directamente en el desempeño laboral. La persona no se divide en compartimentos estancos. Si ayudás genuinamente a alguien en lo personal, también estás mejorando inevitablemente su trabajo, su productividad, su compromiso.

Ese involucramiento genuino —de tiempo real, de atención plena, de emocionalidad— no aparece en ningún manual técnico de gestión, pero marca absolutamente toda la diferencia entre un jefe y un líder verdadero. La gente percibe enseguida, con mucha precisión, cuando el interés es real y cuando es teatro corporativo. Y lo impostado nunca, jamás, funciona sostenidamente en el largo plazo.

FL: Para cerrar, ¿qué mensaje final de esperanza e inspiración le dejaría a la nueva generación de líderes que está empezando su camino?

NS: Que se animen siempre. Que se animen a todo.

Que no permitan nunca que nadie les diga que no pueden hacer algo que realmente quieren hacer. Hay que ir decididamente detrás de lo que uno quiere construir, probar sin miedo, equivocarse inevitablemente múltiples veces, aprender de esos errores y volver a intentar con más información. El camino nunca es lineal ni predecible.

Hoy tenemos algo que generaciones anteriores simplemente no tenían: el error está socialmente permitido, incluso valorado como aprendizaje. Y eso es una ventaja generacional enorme, un privilegio histórico. Equivocarse ya no es un fracaso terminal de carrera, es aprendizaje legítimo y valioso. Si tomo una decisión estratégica y sale mal, analizo qué falló, ajusto el enfoque y sigo adelante. Esa libertad cultural para experimentar, para probar cosas nuevas sin miedo paralizante al fracaso, te hace crecer profesionalmente muchísimo más rápido.

También les diría enfáticamente que no se rindan ante obstáculos. El camino hacia cualquier logro significativo no es lineal, no es fácil, está lleno de frustraciones y puertas que se cierran. Pero si tenés realmente claro lo que querés construir y lo que te hace feliz, vale absolutamente la pena insistir con persistencia. La persistencia es sistemáticamente subestimada como factor de éxito.

Al final del día, lo único realmente innegociable en la vida es esto: perseguir con convicción lo que te hace sentido profundo, lo que te genera pasión genuina. Todo lo demás —el cómo, el cuándo, el dónde— eventualmente se acomoda.

Resumen ejecutivo

Natalia Soler representa una nueva generación de liderazgo empresarial en América Latina, marcada por la autenticidad, la cercanía y una visión clara de transformación. Al frente de Holcim Costa Rica, lidera la evolución de una compañía que avanza desde su negocio tradicional de cemento hacia una propuesta más integral de soluciones para la construcción, con foco en crecimiento sostenible, innovación, eficiencia operativa y desarrollo de talento.

Su gestión se apoya en tres pilares: integridad, alto desempeño y desarrollo de personas. A lo largo de la entrevista, Soler destaca la importancia de construir equipos complementarios, fomentar conversaciones transparentes, conectar la estrategia con la operación diaria y formar líderes capaces de multiplicar impacto dentro y fuera de la organización.

La conversación también muestra una visión clara sobre los desafíos que están redefiniendo el liderazgo: la sostenibilidad como parte del negocio, la inteligencia artificial como herramienta para potenciar capacidades, la integración cultural en procesos de crecimiento y las nuevas expectativas de las personas frente al trabajo. Para Soler, el liderazgo sostenible es aquel que logra resultados sin perder de vista a las personas que los hacen posibles.

Takeaways accionables

1. Invierta tiempo genuino en su gente. El desarrollo de personas no debe verse como una tarea secundaria, sino como una responsabilidad central del liderazgo.
2. Construya una red de confianza. Rodearse bien, consultar y contrastar perspectivas permite tomar mejores decisiones, especialmente en momentos de alta complejidad.
3. Promueva conversaciones transparentes. La confianza se fortalece cuando los equipos hablan los temas directamente, evitan triangulaciones y abordan los desacuerdos con madurez.
4. Busque complementariedad, no similitud. Los mejores equipos no están formados por personas iguales, sino por perfiles diversos que se equilibran y potencian entre sí.
5. Distinga entre microgestionar y microentender. Involucrarse en la operación es necesario para aprender y construir criterio, siempre que el objetivo sea entender, no controlar.
6. Practique la humildad intelectual. Decir “no sé” o “no entiendo” permite aprender más rápido, tomar mejores decisiones y mantenerse cerca del equipo.
7. Conecte la estrategia con la ejecución diaria. La estrategia solo cobra valor cuando se traduce en decisiones, prioridades y acciones concretas en la operación.
8. Planifique el crecimiento desde las personas. Las adquisiciones, expansiones y nuevas unidades de negocio requieren integrar culturas, equipos y capacidades, no solo activos.
9. Desarrolle sucesión con intención. Formar líderes internos es clave para sostener el crecimiento y asegurar continuidad en posiciones críticas.
10. Integre sostenibilidad e innovación al negocio. La sostenibilidad y la tecnología generan mayor impacto cuando están conectadas con eficiencia, seguridad, competitividad y valor para el cliente.

Frases destacadas

“Liderar es lograr que las personas saquen su mejor versión al servicio de un resultado colectivo.”

“La integridad es un valor fundacional. Sin integridad, todo lo demás se debilita.”

“El liderazgo no empieza con el cargo formal. Muchas veces ya venís liderando antes, por tu forma de ser, por el ejemplo y por cómo movilizás a otros.”

“Nadie gana solo. Si el equipo no funciona, no hay resultado posible.”

“Quiero microentender, no microgestionar.”

“Poder decir ‘no sé’ o ‘no entiendo’ no es una debilidad; es una fortaleza.”

“La operación es uno de los mejores espacios para formar líderes, porque el aprendizaje ocurre sobre situaciones reales.”

“El liderazgo sostenible es el que logra resultados sin perder de vista a las personas que los hacen posibles.”

Insights clave para líderes empresariales

1. El liderazgo comienza antes del cargo formal

La capacidad de influir, movilizar equipos y generar confianza se desarrolla mucho antes de asumir una posición formal de autoridad. Las experiencias tempranas, el deporte, los primeros trabajos y los contextos de adaptación pueden convertirse en escuelas de liderazgo si se integran con conciencia y propósito.

2. La integridad sostiene la confianza

Las competencias técnicas pueden desarrollarse con práctica, formación y experiencia. La integridad, en cambio, es el punto de partida. La coherencia entre lo que se dice y lo que se hace construye credibilidad y permite liderar con legitimidad.

3. El desarrollo de personas es estrategia de negocio

Formar líderes no es únicamente una función de Recursos Humanos. Es una responsabilidad directa del liderazgo ejecutivo. Sin personas preparadas para asumir nuevos desafíos, el crecimiento de una organización se vuelve difícil de sostener.

4. La autenticidad fortalece la cultura

Los equipos reconocen rápidamente cuándo el interés por las personas es genuino y cuándo es solo discurso. La cercanía, la escucha activa y la transparencia permiten construir culturas más sólidas, especialmente en contextos de cambio.

5. La transformación requiere equipos complementarios

La diversidad de estilos, ritmos y perspectivas permite tomar mejores decisiones. Rodearse de personas similares puede ser cómodo, pero los equipos verdaderamente efectivos se construyen desde la complementariedad.

6. La operación también forma líderes

Las conversaciones de desarrollo no ocurren solo en reuniones formales. También surgen en recorridas, revisiones de resultados, decisiones complejas y momentos de presión. La operación ofrece oportunidades reales para observar, acompañar y dar feedback.

7. La sostenibilidad debe integrarse al negocio

La sostenibilidad genera mayor impacto cuando está conectada con decisiones operativas, eficiencia, innovación de productos, reducción de emisiones y valor para el cliente. No debe vivirse como una narrativa separada, sino como parte de la estrategia.

8. La tecnología debe potenciar capacidades

La inteligencia artificial y la automatización pueden ayudar a anticipar riesgos, mejorar seguridad, optimizar procesos y elevar la calidad del trabajo. El desafío del liderazgo es orientar la tecnología hacia la prevención, el análisis y la mejora continua.

9. El crecimiento exige integración cultural

Las adquisiciones y expansiones no se sostienen solo con inversión o activos. Su éxito depende de integrar equipos, respetar capacidades existentes, alinear formas de trabajo y construir confianza entre culturas organizacionales distintas.

10. El liderazgo debe evolucionar con las personas

Las nuevas generaciones esperan más cercanía, propósito, flexibilidad y autenticidad. Las organizaciones que adapten su liderazgo a estas expectativas estarán mejor preparadas para atraer, desarrollar y retener talento.

Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en Costa Rica y la Región, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75 aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales— complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades y el país. Natalia Soler ha sido identificada como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo necesario para que Costa Rica prospere en la era digital.