Las pequeñas sociedades
| Viernes 17 octubre, 2008
Las pequeñas sociedades
En ocasiones, antes de salir a la cancha a disputar un importante partido, el cuerpo técnico les solicita a los jugadores del equipo que se reúnan cinco minutos en tres grupos: defensas, mediocampistas y delanteros. La conversación sirve para ultimar detalles tales como repasar los códigos de comunicación no verbal, reafirmar los movimientos sincronizados entre ellos y las reacciones ante las estrategias del rival. Luego se harán otras tres reuniones breves entre quienes juegan por la derecha, por el centro y por la izquierda. En esta forma se asegura que todos ratifiquen su adhesión al sistema de juego. De esas conversaciones en “mini-sociedades” puede depender el resultado de ese partido.
Por más que se promueve el trabajo en equipo como cultura en una organización, en el día a día las pequeñas relaciones o subgrupos son los que hacen funcionar, en gran medida, todo el engranaje. Si uno de los grupos falla todo puede caerse durante la competencia. Una vez más el diálogo aparece como el gran personaje que eleva o reduce el talento colectivo. Sin él, cada cual, incluyendo las pequeñas sociedades, pueden hacer colapsar la estrategia de una empresa o de un equipo deportivo.
En las relaciones informales cada quien selecciona a sus amigos, pero cuando los intereses compartidos son los que están en juego, son las relaciones formales las que deben funcionar con fluidez y efectividad. Los problemas comienzan cuando las relaciones informales intentan imponerse sobre las formales, porque nacen las conocidas “argollas” que velan por lo propio, más que por lo de todo el equipo y quienes no forman parte del grupo dominante quedan a la deriva.
Por supuesto, lo ideal es que la interacción cotidiana sea de todos con todos, especialmente en equipos de trabajo de unas 25 personas, eso alineará las relaciones informales de las formales. Pero si no es así, el papel de los líderes es tener la mayor cantidad de diálogos e interacciones entre todas las “mini-sociedades.” En esa forma, los pequeños o grandes muros entre los subgrupos se van convirtiendo en puentes y toda la organización avanza hacia su unidad y sentimiento de pertenencia por encima de las amistades particulares.
Las organizaciones no pueden ir contra la natural selección de amistades preferidas en todo grupo humano, pero tampoco pueden ser indiferentes a las barreras que pueden surgir cuando sus líderes no actúan a tiempo para ser catalizadores entre las pequeñas sociedades, que deben ponerse muy de acuerdo en el recinto más importante de un equipo: su camerino, pues todo lo que pase allí se reflejará en la cancha. Por eso es que un “buen camerino” es evidencia de buenas “sociedades” enlazadas por el bien común y el compromiso con la gran sociedad: el equipo.
German Retana
German.retana@incae.edu
En ocasiones, antes de salir a la cancha a disputar un importante partido, el cuerpo técnico les solicita a los jugadores del equipo que se reúnan cinco minutos en tres grupos: defensas, mediocampistas y delanteros. La conversación sirve para ultimar detalles tales como repasar los códigos de comunicación no verbal, reafirmar los movimientos sincronizados entre ellos y las reacciones ante las estrategias del rival. Luego se harán otras tres reuniones breves entre quienes juegan por la derecha, por el centro y por la izquierda. En esta forma se asegura que todos ratifiquen su adhesión al sistema de juego. De esas conversaciones en “mini-sociedades” puede depender el resultado de ese partido.
Por más que se promueve el trabajo en equipo como cultura en una organización, en el día a día las pequeñas relaciones o subgrupos son los que hacen funcionar, en gran medida, todo el engranaje. Si uno de los grupos falla todo puede caerse durante la competencia. Una vez más el diálogo aparece como el gran personaje que eleva o reduce el talento colectivo. Sin él, cada cual, incluyendo las pequeñas sociedades, pueden hacer colapsar la estrategia de una empresa o de un equipo deportivo.
En las relaciones informales cada quien selecciona a sus amigos, pero cuando los intereses compartidos son los que están en juego, son las relaciones formales las que deben funcionar con fluidez y efectividad. Los problemas comienzan cuando las relaciones informales intentan imponerse sobre las formales, porque nacen las conocidas “argollas” que velan por lo propio, más que por lo de todo el equipo y quienes no forman parte del grupo dominante quedan a la deriva.
Por supuesto, lo ideal es que la interacción cotidiana sea de todos con todos, especialmente en equipos de trabajo de unas 25 personas, eso alineará las relaciones informales de las formales. Pero si no es así, el papel de los líderes es tener la mayor cantidad de diálogos e interacciones entre todas las “mini-sociedades.” En esa forma, los pequeños o grandes muros entre los subgrupos se van convirtiendo en puentes y toda la organización avanza hacia su unidad y sentimiento de pertenencia por encima de las amistades particulares.
Las organizaciones no pueden ir contra la natural selección de amistades preferidas en todo grupo humano, pero tampoco pueden ser indiferentes a las barreras que pueden surgir cuando sus líderes no actúan a tiempo para ser catalizadores entre las pequeñas sociedades, que deben ponerse muy de acuerdo en el recinto más importante de un equipo: su camerino, pues todo lo que pase allí se reflejará en la cancha. Por eso es que un “buen camerino” es evidencia de buenas “sociedades” enlazadas por el bien común y el compromiso con la gran sociedad: el equipo.
German Retana
German.retana@incae.edu