HARVARD

Forme una cultura rica en retroalimentación

La retroalimentación directa es la forma más eficiente para que la gente entienda su impacto sobre los demás en las relaciones que funcionan, pero pocos comprendemos que la retroalimentación interpersonal es producto tanto de la cultura circundante como de la propia relación.
Para cultivar una cultura conducente para la retroalimentación:

1. Empiece de a poco. Todos los días pasamos por alto oportunidades para aportar retroalimentación positiva porque pensamos que solo las grandes victorias merecen ser comentadas. Cuando vea cualquier comportamiento que quiera fomentar, reconózcalo y exprese aprecio.

2. Haga que esté bien negarse. Un riesgo en las culturas ricas en retroalimentación es que la gente se siente obligada a decir: “Por supuesto”, cuando le preguntan: “¿Puedo hacerte un comentario?” Si la gente se siente libre para posponer estas conversaciones cuando no está lista para atenderlas, se sentirá respetada y estará más dispuesta a escuchar cuando efectivamente ocurran las conversaciones.

Identifique a sus mejores agentes de cambio
En lo que respecta a manejo de cambio, la mitad de la batalla consiste en asegurarse de tener en posición a los líderes indicados. Evalúe las competencias, estilos de comportamiento y valores de sus líderes teniendo en mente algunos indicadores claves. Los agentes de cambio eficaces demuestran flexibilidad y resistencia; reconocen oportunidades de crecimiento; se esfuerzan por alcanzar resultados; lideran con coraje, y logran que los demás compren sus ideas. Si su organización está enfrentando una transición, intente evaluar las personas con este perfil de agente de cambio a la hora de contratar, asignar tareas o promover a alguien. Durante las entrevistas, enfóquese en estas competencias y pregunte cómo han demostrado comportamientos relacionados en sus funciones actuales o previas. Además, pregúntese si muestran evidencia de estar orientados al trabajo y si los logros y el poder son una motivación importante para ellos; los ejecutivos que cumplan con esto son los mejores equipados para hacer que ocurra el cambio.

Maneje su carga de trabajo
Puede hacer el aporte más grande para su organización enfocándose en su propio trabajo de más alto valor. Si observa que termina haciéndose cargo de un número creciente de proyectos y/o personas, desvíe las tareas que alguien más pueda hacer (incluso cuando usted pueda ayudar) antes de que siquiera lleguen a su lista de pendientes. Encomendar es distinto a delegar. Delegar es ceder responsabilidades; encomendar incorpora delegar, pero también conlleva pasar actividades a otra parte apropiada antes de que siquiera lleguen a su lista de pendientes. Por ejemplo, si alguien le hace una pregunta de tecnología de la información, diríjalo a la central de ayuda. Si lo invitan a una reunión en la que podría hacer ciertos aportes pero donde otros participantes probablemente podrán aportar algo similar, considere no ir. Encomendar muestra respeto por la competencia de los demás y le permite la banda ancha necesaria para hacer lo que solo usted puede hacer, que es lo que su equipo realmente necesita.

Temas de conversación
Confesión parcial hace que se sienta peor que una completa

La confesión parcial de una fechoría podría parecer una alternativa de bajo costo emocional con relación a una confesión completa, por el motivo obvio de que no requeriría revelar por completo lo que alguien ha hecho. Pero en un experimento, la gente que confesó parcialmente haber hecho trampa posteriormente se sintió peor que la gente que había confesado por completo, y también se sintió peor que la gente que no había confesado nada, dice un equipo encabezado por Eyal Peer, de la Universidad Bar Ilan, en Israel. La confesión es una forma poderosa de aliviar la culpa, pero solo sirve si alguien cuenta toda la verdad.

La falla ética puede incrementar la satisfacción de los empleados
Si una compañía responde vigorosamente a una violación a su ética, los trabajadores que atestiguaron la infracción terminan más satisfechos con la empresa que cuando no ocurre nada (4.55 versus 4.22 en escala de satisfacción de siete puntos), según un estudio realizado por Marshall Schminke y sus colegas de la Universidad del Centro de Florida con más de 24 mil empleados de 16 compañías estadounidenses. Pero los investigadores advierten que cualquier cosa que no sea una respuesta excepcional por parte de la compañía hace que los testigos de la falla se sientan menos satisfechos que los que no presenciaron nada. Por tanto, las fallas éticas representan una oportunidad (a menudo obviada) para que las compañías intensifiquen las relaciones con sus empleados.