Factor humano
| Jueves 06 diciembre, 2007
Factor humano
German Retana
german.retana@larepublica.net
¡No la exija, constrúyala!
La buena actitud, la confianza y el apoyo de los miembros hacia el líder y las metas del equipo, no se obtienen “por decreto” ni por órdenes. El psicólogo Allport define la actitud como un estado de disposición mental que surge de experiencias anteriores o presentes y que orienta las conductas visibles de las personas. En lugar de exigir la actitud positiva, los líderes deben preocuparse por construirla, paso a paso.
Si esa disposición nace de experiencias concretas, entonces conviene que quienes dirigen equipos analicen cuál ha sido su contribución personal para que la reacción de los miembros hacia ellos sea positiva, negativa o variable. La actitud es una respuesta a un estímulo que bien puede ser una persona, objeto o situación.
No es prudente que el líder o el jugador se exima a sí mismo por lo bueno o malo que ocurra en el equipo y, mucho menos, que señale culpables ante situaciones conflictivas sin antes verificar cuál podría ser su cuota de responsabilidad. Ambos son parte del equipo e influyen las actitudes colectivas.
Jack Welch, el conocido ex director de General Electric, argumenta que una mala actitud que no se rectifique a tiempo aumentará paulatinamente el deterioro de la confianza y puede llegar a destruir la capacidad que poseía un equipo para alcanzar resultados superiores.
Mientras no se modifiquen las creencias destructivas o los estímulos que las sustentan, esos resultados serán erráticos e impredecibles. Además, la carga emotiva que acompaña las creencias será mayor si los miembros del equipo perciben que sus líderes son indiferentes a lo que les aqueja. Peor aun si consideran que quien debe cambiar de actitud es el propio líder y este no lo acepta ni lo hace.
Las actitudes cambian en forma duradera cuando se modifica lo que las origina. El uso del poder y de la amenaza produce cambios inmediatos en las conductas aparentes, pero no en las actitudes que las fundamentan. En cualquier momento, los síntomas surgen de nuevo y el tratamiento de la amenaza va perdiendo efectividad. Incluso, un cambio repentino hacia una actitud positiva demuestra que el equipo posee la capacidad de exhibir conductas efectivas; el potencial está allí, hay que hacerlo germinar.
“El frío no está en las cobijas”, dice un refrán popular, otro agrega: “Usted puede llevar el caballo al río pero no puede obligarlo a tomar agua”. Los síntomas pueden ser diferentes a la enfermedad. Si deseamos buenas actitudes en el equipo, debemos profundizar en las raíces donde estas nacen. Exigiendo a la fuerza una conducta podemos ganar un partido, pero solo construyendo con inteligencia un ambiente de confianza sostenible podemos ganar campeonatos.
German Retana
german.retana@larepublica.net
¡No la exija, constrúyala!
La buena actitud, la confianza y el apoyo de los miembros hacia el líder y las metas del equipo, no se obtienen “por decreto” ni por órdenes. El psicólogo Allport define la actitud como un estado de disposición mental que surge de experiencias anteriores o presentes y que orienta las conductas visibles de las personas. En lugar de exigir la actitud positiva, los líderes deben preocuparse por construirla, paso a paso.
Si esa disposición nace de experiencias concretas, entonces conviene que quienes dirigen equipos analicen cuál ha sido su contribución personal para que la reacción de los miembros hacia ellos sea positiva, negativa o variable. La actitud es una respuesta a un estímulo que bien puede ser una persona, objeto o situación.
No es prudente que el líder o el jugador se exima a sí mismo por lo bueno o malo que ocurra en el equipo y, mucho menos, que señale culpables ante situaciones conflictivas sin antes verificar cuál podría ser su cuota de responsabilidad. Ambos son parte del equipo e influyen las actitudes colectivas.
Jack Welch, el conocido ex director de General Electric, argumenta que una mala actitud que no se rectifique a tiempo aumentará paulatinamente el deterioro de la confianza y puede llegar a destruir la capacidad que poseía un equipo para alcanzar resultados superiores.
Mientras no se modifiquen las creencias destructivas o los estímulos que las sustentan, esos resultados serán erráticos e impredecibles. Además, la carga emotiva que acompaña las creencias será mayor si los miembros del equipo perciben que sus líderes son indiferentes a lo que les aqueja. Peor aun si consideran que quien debe cambiar de actitud es el propio líder y este no lo acepta ni lo hace.
Las actitudes cambian en forma duradera cuando se modifica lo que las origina. El uso del poder y de la amenaza produce cambios inmediatos en las conductas aparentes, pero no en las actitudes que las fundamentan. En cualquier momento, los síntomas surgen de nuevo y el tratamiento de la amenaza va perdiendo efectividad. Incluso, un cambio repentino hacia una actitud positiva demuestra que el equipo posee la capacidad de exhibir conductas efectivas; el potencial está allí, hay que hacerlo germinar.
“El frío no está en las cobijas”, dice un refrán popular, otro agrega: “Usted puede llevar el caballo al río pero no puede obligarlo a tomar agua”. Los síntomas pueden ser diferentes a la enfermedad. Si deseamos buenas actitudes en el equipo, debemos profundizar en las raíces donde estas nacen. Exigiendo a la fuerza una conducta podemos ganar un partido, pero solo construyendo con inteligencia un ambiente de confianza sostenible podemos ganar campeonatos.