El valor de la trayectoria

Resiliencia y Liderazgo en la Banca Estatal

En un país donde la movilidad social pareciera haberse estancado, la historia de Julio César Trejos desafía los lugares comunes sobre el ascenso corporativo. No estamos ante el típico relato meritocrático de superación personal—aunque lo incluye—, sino frente a un caso de estudio sobre cómo la resiliencia estructural puede transformarse en capital de liderazgo cuando convergen valores fundacionales, oportunidades históricas y una vocación genuina por el desarrollo de otros.

Trejos no llegó al Banco de Costa Rica (BCR)—una de las instituciones financieras más grandes y emblemáticas del país—por las vías tradicionales del poder. Lo hizo a través de un concurso público que filtró 365 candidatos. Antes de eso, había renunciado a un puesto directivo para acompañar a su hijo adolescente en una beca internacional, una decisión contra-cultural en el liderazgo corporativo costarricense. Y mucho antes, había sido un niño que lavaba autobuses a las tres de la madrugada para que su familia pudiera desayunar.

Esta entrevista captura no solo la arquitectura de una carrera bancaria de 38 años, sino también la filosofía de liderazgo que emerge cuando la adversidad temprana se traduce en empatía operativa. Trejos lidera el BCR en un momento crítico: la banca enfrenta una transformación tecnológica inevitable que plantea dilemas éticos profundos sobre el futuro del empleo y el rol social de las instituciones estatales. Su respuesta a estos desafíos—pragmática pero humanista, técnica pero profundamente relacional—ofrece un modelo alternativo de liderazgo para tiempos de disrupción.

ORÍGENES Y FORMACIÓN DE VALORES

FactorLiderazgo.org: Julio César, cuéntenos sobre sus inicios: su infancia, su entorno, cómo fue creciendo y las experiencias que lo marcaron hasta llegar a su primera posición de liderazgo.

Julio César Trejos: Nací en una familia de recursos limitados, entre Escazú y Pavas. La inestabilidad del hogar me llevaba de un lugar a otro, pero mi escuela fue la Carlos Sanabria Mora.

Era un chico sano, con la convicción firme de superarme. Veía a mi familia con limitaciones económicas considerables. Mi madre trabajaba en una maquila textilera manejando máquinas overlock; así nos sostenía. Pero cuando se quedó sin empleo, un tío que manejaba autobús me ofreció trabajo. Con ocho años empecé como cobrador y en las noches lavaba buses, subiéndome a una escalera. A veces terminaba a las tres de la madrugada. Gracias a eso desayunábamos al día siguiente.

"Así empecé a vivir la necesidad de superación. Siempre estuvo en mí."

Aunque estaba en escuela pública, siempre procuré obtener las mejores notas, creyendo que eso me llevaría por el camino del éxito. A pesar de nuestra pobreza, había valores en mi casa que me ayudaron a tener un norte.

Estuve en el Liceo de Pavas hasta tercer año y luego me pasé al Colegio Técnico Cotepecos, porque cuando uno salía de ahí le daban trabajo. Tomé la decisión de estudiar técnico medio en contabilidad. En 1987 terminé el colegio y me asignaron a un banco para la práctica profesional.

Nunca había entrado a un banco en mi vida. Mi familia no tenía ningún producto financiero.

FL: ¿Cómo fue ese inicio en el banco?

JT: Entendí que era mi oportunidad de oro, no tenía otra. La práctica era de dos meses y medio. Me entregué intensamente para que vieran mi trabajo. Los viernes, a las siete u ocho de la noche, yo estaba trabajando siendo practicante, haciendo comprobantes, dejando todo listo para el lunes. Eso fue dejando huella.

Finalizada la práctica, en diciembre del 87, iba todos los días a ver si había alguna plaza vacante. Tenía 18 años. Un día me dicen que en cobranzas andaban buscando al practicante que había estado ahí porque había una incapacidad por maternidad, pero no lo localizaban. Me dijeron: 'Si al viernes no lo localizo, lo llamamos a usted.'

Imaginen cómo pasé esos días. Nunca apareció el otro y me llamaron. Así es como inicio mi carrera bancaria, el 18 de enero de 1988.

FL: Usted mencionaba que en su hogar había valores. ¿Cuáles eran y de quién emanaban?

JT: Mi abuela, Austelina Herrera León, es la piedra angular de todo. Llegó hasta tercer grado de escuela, su esposo era policía destacado en la Isla San Lucas. Cuando mi mamá trabajaba, ella me cuidaba. Ahí es donde me inculcan los valores: el respeto, nunca tomar lo ajeno, valorar a la gente. Y estudiar. Decía: 'Julito, siempre estudie, la única forma de salir adelante es estudiando.' Me quedó grabado para siempre.

"Yo la llamo Mamá, con mayúscula. Estoy donde estoy y llegué a donde llegué por cómo ella me guió. Marcó en mí quién soy."

Ella nació el 26 de julio de 1911, sin educación formal, y fue quien me dio los valores que no aprendí en ninguna escuela de negocios. Soy el producto de esa visión de Estado que hubo.

FL: ¿Su entorno familiar eran su mamá y su abuela?

JT: Tengo tres hermanos. Al nacer no conocí a mi papá; mi mamá me crió, me cuidó. A mis diez años ella decide casarse y tiene tres hijos más. Me quedé con mi abuela.

A partir de ahí mi relación con mi abuela fue grandísima, porque me tocó la adolescencia con ella. Imagínese una señora de más de 55 años quedándose con un niño de diez años.

Cuando entré a primer año de colegio, a los 13 años, dije: '¿Para qué voy a estudiar? Voy a ser chofer de bus, esto es lo que me gusta.' Mamá (abuela) insistía: 'Julito, estudia.' En segundo año me fue tan bien que fui presidente del aula. En tercero, fui el tercer mejor promedio del liceo. Eso me fue motivando a seguir estudiando.

CONSTRUCCIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL

FL: ¿Cómo continuó su formación académica?

JT: Siempre había querido estudiar economía y el banco en el que laboraba me ayudó a pagar la carrera. Después complementé con una Maestría en Banca y Finanzas y otra en Administración de Negocios.

Siempre me ha gustado leer, aprender. Veo algo y empiezo a entenderlo, a desarrollarlo, a ver qué puedo hacer diferente.

Tengo un rasgo que es virtud y viene de mi mamá. Ella está constantemente transformando. Yo tengo eso: veo algo y busco cómo mejorarlo.

FL: A pesar de esa dura infancia, ¿soñaba en algún momento con tener una posición de liderazgo?

JT: Nunca me imaginé estar en una posición como Gerente de uno de los bancos más grandes del país. Mi sueño era estar bien con mi familia. ¿Qué era estar bien? Que no nos faltara nada, poder alimentarnos, que si tuviera un hijo pudiera llevarlo a una escuela mejor. No aspiraba a lujos. Era mejorar lo que yo no tuve.

Con mi primer salario, el 18 de enero del 88, pude comprar dos cosas: mi primera bicicleta, que en mi infancia no tuve, y un Walkman con casete.

FL: ¿Hubo algún momento en que sintiera un llamado a liderar?

JT: Naturalmente he liderado grupos. Soy ordenado, focalizado, orientado a resultados. Siempre quise destacarme, siempre quise hacer una diferencia positiva. Si algo está bien, quiero hacerlo mejor. Eso siempre estuvo en mí.

CRISIS Y CATARSIS: LA PRUEBA DE FUEGO

FL: ¿Cuál fue la decisión más difícil en su carrera?

JT: Del 2006 al 2011 me desempeñé como Director Regional en Guanacaste y Puntarenas. Prácticamente me alejé de mi familia, de mi hijo y mi entonces esposa. Fueron cinco años tremendos, pero era la única forma de crecer, de acceder a un puesto gerencial.

La cultura era radicalmente diferente a San José. La gente no se alegró con mi llegada; sentían que no promovieron a alguien de la zona. Empecé a liderar, a trabajar, a arremangarme. En 2007 empezamos a lograr resultados significativos.

Y en febrero de 2008 llega la crisis inmobiliaria global. Los extranjeros que habían comprado propiedades 'ocean view' a cinco mil dólares el metro cuadrado abandonaron todo. La mora se disparó. Esos cinco años fueron de intenso aprendizaje, pero también hubo dolor.

"Yo vivía en Escazú y venía cada quince días. Antes de la Ruta 27, eran cuatro horas por Cambronero o Monte del Aguacate. Salía los lunes a las tres de la madrugada, detrás de los tráileres. Fueron cinco años ausente. Me perdí fechas importantes de mi hijo. Por eso no tuve dudas en acompañarlo cuando salió la beca."

FL: ¿Cuál fue el mayor error en su gestión como líder?

JT: Cuando asumí en Guanacaste y Puntarenas, siendo del Gran Área Metropolitana, la cultura era radicalmente diferente. La gente no se alegró con mi llegada; sentían que no promovieron a alguien de la zona. Desde el primer minuto estaban adversos.

"Al año era uno de los directores con mayor credibilidad. Al llegar éramos la zona 6 de 6. Durante los cinco años que estuve, fuimos la número uno de forma sostenida."

La única manera de ganar credibilidad en esas situaciones es acercándose, aunque sientas que te adversan. Si demuestras que llegas con buenas intenciones, a escucharlos, a conocer sus situaciones, la gente empieza a creer. La credibilidad no se impone, no se ordena. Se gana.

EVOLUCIÓN COMO LÍDER

FL: ¿Cómo ha evolucionado su concepción de liderazgo desde esos primeros años?

JT: Cuando cumplí ocho años en el sector bancario, empecé a descubrir el valor de conversar con la gente, de escucharlos genuinamente. Yo aprendía de ellos.

Me empezó a apasionar que la gente se proyectara, que tuviera oportunidades reales de crecimiento. Me llena de orgullo cuando mi gente expone y hace una presentación espectacular. Me siento igual de satisfecho que si la hubiera hecho yo.

Y la pasión. No puedo exigirle a alguien que tenga pasión, pero yo la tengo. Soy apasionado en todo lo que hago. Si tuviera que definir mi estilo de liderazgo: es cercano y con intensidad emocional. Me entrego a la gente.

FL: ¿Qué retos ha tenido desde su papel como padre?

JT: Tengo un hijo, Julián. Renuncié a un puesto anterior cuando le dieron una beca en el exterior, en Wisconsin, y lo acompañé. Regresé en pandemia y sin empleo. Después de más de treinta años cobrando un salario cada viernes, de repente ya no lo tenía. Tuve que reinventarme.

Empecé a brindar consultoría a clientes del sector turismo y transporte que buscaban negociar prórrogas con los bancos. Así me sostuve durante ese periodo.

FL: ¿Qué significó ir a acompañar a su hijo a hacer la beca, qué lo motivó?

JT: Fue extraordinario. Solo tengo un hijo, y tenía 17 años. Decidí que viviera esa oportunidad y dejar mi trabajo.

MENTEE

Julio César Trejos

Gerente General Banco de Costa Rica | 38 años en banca | Director Regional, Subgerente de Banca Corporativa | Líder de transformación social y digital

MENTOR

William Hayden Quintero

Ex Gerente de banca estatal (dos oportunidades) | Líder técnico | Mentor que invierte en desarrollo de talento

Mentor

Fernando Naranjo

Ex Gerente de banca estatal | Visionario estratégico | Líder con don de gente extraordinario | Ejemplo de visión periférica

Sus Mentores:

William Hayden Quintero fue el primero que marcó a Julio profesionalmente. Lo conoció cuando ya tenía madurez bancaria y le reportaba directamente. Hayden lo exigía—era duro—porque buscaba extraer lo mejor de él. Su filosofía era clara: un líder verdadero quiere que su gente esté mejor preparada. Después llegó Fernando Naranjo, quien le enseñó la otra cara del liderazgo: no necesitas serlo todo. Fernando tenía visión de dron—veía simultáneamente lo político, económico y financiero—pero su fortaleza real era su capacidad de rodearse de los mejores expertos. Ese trato genuino, donde hacía sentir a la gente que la conocía de años, combinado con visión estratégica, transformó cómo Julio entiende el liderazgo: como multiplicación de talento ajeno, no acumulación de poder propio.

1. LEER Y COMPARTIR CONOCIMIENTO

Hayden leía todo lo que llegaba a su despacho y repartía los mejores libros gerenciales entre su equipo. El conocimiento tiene valor cuando se multiplica.

Hayden era duro, pero luego Julio entendió: quería sacar lo mejor de él. La exigencia sin abandono es creer profundamente en alguien.

No solo le enseñó técnica bancaria, sino el tino para identificar y desarrollar capacidad en otros. Eso multiplicó el impacto exponencialmente.

Fernando tenía visión periférica: veía lo político, económico y financiero simultáneamente. Su fortaleza era rodearse de los mejores en cada área.

Fernando podía ver el panorama completo sin necesidad de dominar cada detalle técnico. Eso es verdadera capacidad estratégica.

Fernando hacía sentir a la gente que la conocía de años en el primer encuentro. Ese trato genuino es la base del liderazgo que inspira.

"Era sorprendente: absolutamente todo lo que llegaba a su despacho, lo leía. Cada libro gerencial que le parecía bueno, lo repartía con el equipo. Con él entendí que un buen líder quiere que su gente esté igual o mejor preparada que él. Y Fernando me enseñó que no es necesario saber absolutamente todo si se sabe rodearse de quienes tengan las habilidades necesarias." — JULIO CÉSAR TREJOS

MENTORES Y REFERENTES

FL: ¿Quién fue su mentor más influyente?

JT: A nivel personal, Mamá, mi abuela. Es la piedra fundacional de lo que soy y de mis valores.

En lo profesional, don William Hayden Quintero, quien fue Gerente General de banca estatal en dos oportunidades. Coincidimos cuando adquirí cierta madurez profesional y ya le reportaba directamente. Me impactó por su estilo, por su forma de ver el negocio y por su don de gente.

"Era sorprendente: absolutamente todo lo que llegaba a su despacho, lo leía. Cada libro gerencial que le parecía valioso, lo repartía con el equipo. Con él entendí que un buen líder quiere que su gente esté igual o mejor preparada que él."

Me exigió. Fue duro. Luego entendí que quería sacar lo mejor de mí. Me preparó y después me dio la oportunidad de asumir Guanacaste y Puntarenas. Me enseñó dos cosas fundamentales: la parte técnica y el tino para descubrir y desarrollar talento.

FL: ¿Hubo otro mentor significativo?

JT: Don Fernando Naranjo. No era banquero de formación, pero tenía una visión estratégica extraordinaria y un don de gente memorable. Su fortaleza no era la banca, pero buscó y se rodeó de los mejores.

"Era como un dron: tenía visión periférica, podía ver el panorama político, económico y financiero simultáneamente. Con él aprendí que no es necesario saberlo todo si se sabe rodear de quienes tengan las habilidades necesarias."

Fue quien me trajo de regreso de Guanacaste y me dio la oportunidad de ir al BBVA en España. Por su carrera política, lo conocía por televisión. El día que lo conocí personalmente, su trato me hizo sentir que me valoraba, que me conocía de años. Procuro implementar eso en mi gestión.

FL: ¿Qué líderes universales admira?

JT: Por mi fe, admiro al Papa, no uno en particular, sino al Papa en general. Cuando vino Juan Pablo II estuve en La Sabana. Tenía 13 o 14 años, andaba cobrando en el bus y me quedé. Creo que Dios tiene un propósito en la vida para cada uno.

Y Julio César. Seguramente porque me llamo igual. He leído y estudiado todo lo que he podido recopilar. Admiro cómo preparaba las batallas, cómo con menos recursos ganaba. Si ve ahí en mi mesa hay un ajedrez. No es que juegue frecuentemente; es que representa la estrategia. La vida es estrategia: movimiento calculado, prudente, anticipar consecuencias.

FILOSOFÍA DE LIDERAZGO

FL: ¿Qué hace que un líder tenga credibilidad?

JT: Es un gran reto. Llevo dos años aquí. Mi planteamiento fue: ¿cómo hago para que 4,750 colaboradores crean en mí y en el mensaje que llevo?

Siendo cercano a la gente, escuchándolos, invitándolos a aportar. Demostrando que todos son importantes. Una gerencia de puertas abiertas.

Asumir el rol de líder no es solo hablar y mandar modelos de negocio. Es hacer sentir a la gente que estamos a su lado, que los escuchamos. Siento que el liderazgo, en mi caso, es un don.

FL: ¿Cuál es su concepción personal de liderazgo?

JT: Un líder debe ser transparente y auténtico. Liderazgo es escuchar, es estar a la par.

"No necesito genios a mi lado. Necesito gente con determinación, con ganas de trabajar, con actitud positiva para ir por los mismos ideales compartidos."

No es la actitud del jefe típico que manda una circular exigiendo resultados pero el viernes a las tres se va. Es estar con ellos, cercano, escuchándolos.

FL: ¿Cuáles son los valores innegociables?

JT: La transparencia. Prefiero una persona que me advierta que no estamos cumpliendo con ciertos objetivos a que me brinden datos incorrectos o me los oculten. Eso es un componente esencial de la integridad.

EQUIPOS Y DESARROLLO DE PERSONAS

FL: ¿Cómo escoge a su equipo?

JT: En banca generalmente se escoge por la parte técnica. Y está la valoración del ejecutor, quién puede dar resultados.

Hoy los procesos de selección dejaron de basarse en relaciones; ahora hasta la más alta gerencia tiene que rendir cuentas. Escojo a las personas que ejecutan y dan resultados. Y procuro que sean buenas personas. Es una tarea nada fácil.

FL: ¿Cuáles son las reglas innegociables en un equipo que usted lidera?

JT: Mis valores. Integridad: deben ser personas íntegras. No me importa si alguien me dice que está atrasado o que no logró algo. Pero no acepto que alguien dé datos falsos.

No necesito personas brillantes. Valoro personas con determinación, comprometidas, con buena actitud. Si son brillantes, genial. Si no, también está bien. Tener un genio con mala actitud, ¿para qué me sirve?

"Hoy incluso la inteligencia se puede suplir mejor: con un buen prompt en ChatGPT obtenemos esa inteligencia sobradamente. Lo que no se puede suplir es el carácter."

FL: ¿Qué porcentaje de su tiempo dedica a desarrollar personas?

JT: De mis doce horas mínimas diarias, diría que el 30 por ciento lo dedico a transmitir valores y liderazgo con mi equipo. Me apasiona transmitir la experiencia que he acumulado.

Soy detallista. En cualquier presentación veo los detalles, hago recomendaciones. Realizo un esfuerzo consciente por hacerlo con empatía. He aprendido que uno debe bajar el ego, el título, la silla, y tener una comunicación más llana.

VISIÓN ESTRATÉGICA PARA EL BCR

FL: ¿Cómo ingresó al Banco de Costa Rica?

JT: Por concurso. En junio de 2023 salió la Subgerencia de Banca Corporativa. No iba a participar. Faltando dos días para el cierre, decidí mandar mi perfil.

Se presentaron 365 candidatos. Después de varios filtros quedamos treinta. El 19 de diciembre de 2023 la Junta Directiva me seleccionó. El 8 de enero de 2024 inicié funciones. A septiembre habíamos logrado el cien por ciento de las metas anuales, después de tres años sin lograrlas.

"¿Cómo lo hicimos? No inventé ningún producto. Era la misma Banca Corporativa, los mismos productos. La solución fue arremangarse, convencer a la gente, acompañarlos, no dejarlos solos. Cuatro meses después fui nombrado Gerente General."

FL: ¿Cuál es la causa o propósito más profundo que los mueve en el BCR?

JT: El enfoque del banco es de mayor impacto social y económico. Este ha sido un banco corporativo durante sus casi 150 años. Pero la tendencia ha cambiado.

El retail tiene un foco importante en este momento. Dentro de ese modelo de negocio estamos hablando de personas: trabajadores independientes, jefas de hogar con emprendimientos, Pyme.

FL: ¿Cuáles son los principales desafíos estratégicos del banco?

JT: Impacto social. Queremos llegar a más sectores Pyme que no estamos abarcando. Tenemos una cartera de 3.85 billones de colones, uno de los bancos más grandes del país en activo productivo.

Queremos acompañar a las Pyme para que superen el umbral de los 36 y 48 meses que viven actualmente.

También el tema de automatización: la banca del futuro es la que tenga el menor costo operativo, no necesariamente la que venda más. Estamos incorporando digitalización e inteligencia artificial.

FUTURO Y TRANSFORMACIÓN

FL: Si desarrollan un programa que aumenta la productividad en 40% pero implica sustituir 400 personas, ¿cómo manejaría esa situación?

JT: Es un planteamiento no lejano de la realidad. Ya lo he pensado. No va a ser un banco, van a ser varios. La sumatoria de todos esos compañeros que saldrán de la banca podría ser una situación crítica. Y uno está incluido en eso.

Creo profundamente en las Pyme. Tuve la fortuna, aunque fue duro, de estar desempleado y no tener otra opción que reinventarme. A veces esos espacios de reinvención hacen que uno haga cosas que no imaginaba ser capaz.

"En los próximos cinco años, el banco que no tenga implementaciones robustas de inteligencia artificial quedará fuera de mercado. Si no se da la transformación, no se van 40 o 50 personas: se van todos. Cierra el banco."

La disminución de planilla es innegable, irreversible. Pero las tercerizaciones que los bancos vamos a necesitar podrán ser asumidas por la misma gente que saldrá de la banca. Ahí surgen oportunidades de emprendimiento, con el apoyo del programa Pyme.

MÁS ALLÁ DEL ROL

FL: ¿Cuál es el sacrificio personal más grande que su posición le exige?

JT: Tengo claro que el banco es importante para el colaborador, su trabajo. Pero no lo es todo. A mis 38 años en esta industria, sé lo demandante que es. Y tengo clarísimo que es necesario un equilibrio de tres dimensiones: personal-familiar, laboral y espiritual.

"Ese equilibrio es tan fino que en el momento que se recargue una dimensión, algo de las otras deja de funcionar. Si le dedico 14 o 15 horas al banco, me queda poco para lo demás."

FL: ¿Cómo desconecta de la alta dirección?

JT: Disfrutar a mi familia: mi mamá, mi hijo, mis hermanos. Salgo a caminar, a trotar los fines de semana. Me gusta estar en casa, leer, investigar. Es mi espacio de reposo que me permite tener doble potencia en el trabajo.

Me gustan libros de temas gerenciales, nuevas tendencias, estrategia. Veo alguna serie en Netflix.

LEGADO Y MENSAJE FINAL

FL: ¿Por qué obra le gustaría ser recordado como líder?

JT: Me gustaría ser un facilitador de crecimiento, por ejemplo ser habilitador para que la gente estudie, salga adelante. Disfruto cuando la gente llega de circunstancias difíciles y empieza a crecer.

"Nada llega por suerte. Nada. Dios le ayuda a uno, pero usted tiene que aprovechar las oportunidades. Me gusta ser esa persona que pueda brindarlas. Yo estoy hoy aquí porque alguien me las brindó."

FL: Un consejo que no esté en los libros de liderazgo para la próxima generación de líderes.

JT: Este país necesita gente trabajadora, enfocada, que aproveche las oportunidades. Las hay, aunque podrían ser más. Vean al país, vean a sus familias, véanse ustedes aprovechando esas oportunidades y no tomando otros caminos que parecen fáciles.

Las oportunidades existen, pero hay que buscarlas, crearlas, y prepararse. Nada es por suerte. Usted se prepara y llegan las oportunidades. Si usted no está preparado, las ve pasar.

FL: ¿Qué mensaje de esperanza e inspiración nos deja?

JT: No hay nada más satisfactorio que salir adelante con su propio esfuerzo, aprovechar las oportunidades y sobre todo, ayudar a la gente.

Algo que aprendí: cuando uno es jefe joven, se quiere comer el mundo, comete imprudencias, habla fuerte. A mí me pasaba que me acostaba y a las dos de la madrugada estaba despierto, esperando las seis para ir a pedir disculpas. Me cansé de dar disculpas por ser tan impulsivo.

"Se levanta en paz, se acuesta en paz. Y la mejor forma es no maltratar a nadie. Usted puede ser exigente, querer lo mejor. Pero somos humanos. Duro con el problema, suave con las personas."

FL: Si pudiera enviarle un mensaje a su versión más joven, ¿qué le diría?

JT: Tengo que ser franco. Es la primera vez que hablo tan abiertamente sobre mis orígenes en una posición como esta. Antes no lo hablaba por vergüenza. Hoy, cuando lo menciono, trato de ser oportuno porque alguien podría pensar que me estoy victimizando. No es así. Simplemente es mi realidad.

"Le hablaría al niño que no se rindió. Que no aflojó. A esa persona que, a pesar de las circunstancias, logró su cometido con dos o tres personas que tal vez académicamente no eran brillantes ni tenían doctorados, pero le dieron cuatro o cinco valores y el impulso para lograr su sueño. Eso es lo que me llena."

CLAVES DE LIDERAZGO

1. La necesidad de superación puede nacer de las circunstancias más difíciles.
2. Los valores fundamentales se transmiten con el ejemplo, no con diplomas.
3. La ausencia de envidia es una paz invaluable en entornos competitivos.
4. Cada documento, cada tarea, es una oportunidad de demostrar calidad. 'Poner el huevo': no solo describir, sino proponer.
5. El liderazgo técnico puede superar al político cuando se sustenta en resultados.
6. Escuchar es la cualidad de liderazgo más subestimada.
7. La pasión no se enseña, pero se contagia.
8. Posponer la carrera por la familia puede ser la decisión correcta.
9. El acompañamiento supera al crédito como herramienta de desarrollo.
10. La credibilidad no se decreta; se construye visitando sucursales y viendo comedores.
11. Las 'posiciones de liderazgo' sin respaldo real equivalen a nada.
12. Un buen líder quiere que su gente esté mejor preparada que él.
13. No es necesario saberlo todo si se sabe rodearse de quienes saben.
14. La adversidad inicial puede transformarse en motivación.
15. El equilibrio tripartito —personal, laboral, espiritual— es innegociable.
16. El 95% son escribanos; identificar ejecutores es crítico.
17. La inteligencia artificial cambia la ecuación del talento: el carácter se vuelve el diferenciador.
18. El legado se mide en oportunidades brindadas, no en títulos alcanzados.
19. Duro con el problema, suave con las personas.
20. Dormir en paz es el indicador definitivo de una gestión íntegra.

FRASES DESTACADAS

◆ "Yo la llamo Mamá, con mayúscula. Estoy donde estoy por cómo ella me guió."

◆ "No necesito genios a mi lado. Necesito gente esforzada, con actitud positiva."

◆ "Un líder debe ser auténtico, cercano, transparente y buena persona."

◆ "La credibilidad no se impone, no se ordena. Se gana."

◆ "Hoy la inteligencia se puede suplir con un buen prompt. Lo que no se puede suplir es el carácter."

◆ "Nada llega por suerte. Nada. Usted se prepara y llegan las oportunidades."

◆ "Duro con el problema, suave con las personas."

◆ "Le hablaría al niño que no se rindió. Que no aflojó. Eso es lo que me llena."

Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en Costa Rica y la Región, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75 aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales— complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, el país y la región. Julio César Trejos ha sido identificado como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo necesario para que Costa Rica prospere en la era digital.