¡Desordenar el orden!
Redacción La República redaccion@larepublica.net | Martes 01 febrero, 2011
¡Desordenar el orden!
¿Por qué cambiar algo que funciona y es exitoso? ¿Qué mueve a líderes que incurren en un costo político al desestabilizar su propia organización con decisiones sorpresivas? Si lograr la aceptación de un cambio es difícil, más lo es cuando lo que se transforma goza del apoyo de los miembros del equipo.
En ocasiones, las nuevas ideas llegan acompañadas por dudas de quienes tendrán que ponerlas en acción. Esto complica aún más la labor de los pioneros que, con valentía, trascienden la complacencia de sus colaboradores con la situación reinante. Ellos saben que su deber es ir adelante en el tiempo, ser audaces para aspirar a más, y evitar el riesgo del estancamiento o la complacencia. “Refinada soberbia es abstenerse de obrar por no exponerse a la crítica”, les dice Unamuno.
Este tipo de decisiones suelen recibir menor aprobación que aquellas que se toman en situaciones límite. Por eso, quienes las toman necesitan hacer del silencio y la soledad periódicas hábitos que permitan observar al equipo y a sí mismos desde una prudente distancia. Eso sí, nunca se alejan tanto como para perder realismo, ni se acercan totalmente para mantener perspectiva y objetividad.
El alto desempeño no consiste en lograr resultados extraordinarios, sino en hacerlo de forma creciente y sostenible, superando las metas obtenidas. Esto es factible cuando quienes dirigen las organizaciones poseen una visión que sobrepasa la de sus propios colaboradores. Mientras los miembros tratan de consolidar el orden, los líderes procuran crear pequeñas crisis modificando estructuras, procesos y hasta personas que parecían inamovibles de sus puestos. No tratan de crear un caos, sino de preparar la organización para nuevos desafíos y niveles de desempeño, además de confundir a los rivales o competidores externos.
Esta prudencia de “desordenar” proviene de mentes autocríticas, que ofrecen un testimonio de cambio en sus vidas en momentos en que todo parecía marchar muy bien. Ellas hicieron de la sana duda una fuente de progreso. Mientras su equipo celebraba el éxito, ellos se preguntaban: “¿Qué sigue ahora? ¿Cuánto más podemos lograr? ¿Qué decisiones difíciles necesitamos hacer hoy para ir hacia dónde queremos llegar mañana?”
“La felicidad es efímera; la certidumbre, engañosa. Solo vacilar es duradero”, advierte F. Chopin. Entonces, ¿Qué prudentes desórdenes y decisiones necesarias debemos provocar en nuestro equipo para alcanzar propósitos superiores?
German Retana
german.retana@incae.edu
¿Por qué cambiar algo que funciona y es exitoso? ¿Qué mueve a líderes que incurren en un costo político al desestabilizar su propia organización con decisiones sorpresivas? Si lograr la aceptación de un cambio es difícil, más lo es cuando lo que se transforma goza del apoyo de los miembros del equipo.
En ocasiones, las nuevas ideas llegan acompañadas por dudas de quienes tendrán que ponerlas en acción. Esto complica aún más la labor de los pioneros que, con valentía, trascienden la complacencia de sus colaboradores con la situación reinante. Ellos saben que su deber es ir adelante en el tiempo, ser audaces para aspirar a más, y evitar el riesgo del estancamiento o la complacencia. “Refinada soberbia es abstenerse de obrar por no exponerse a la crítica”, les dice Unamuno.
Este tipo de decisiones suelen recibir menor aprobación que aquellas que se toman en situaciones límite. Por eso, quienes las toman necesitan hacer del silencio y la soledad periódicas hábitos que permitan observar al equipo y a sí mismos desde una prudente distancia. Eso sí, nunca se alejan tanto como para perder realismo, ni se acercan totalmente para mantener perspectiva y objetividad.
El alto desempeño no consiste en lograr resultados extraordinarios, sino en hacerlo de forma creciente y sostenible, superando las metas obtenidas. Esto es factible cuando quienes dirigen las organizaciones poseen una visión que sobrepasa la de sus propios colaboradores. Mientras los miembros tratan de consolidar el orden, los líderes procuran crear pequeñas crisis modificando estructuras, procesos y hasta personas que parecían inamovibles de sus puestos. No tratan de crear un caos, sino de preparar la organización para nuevos desafíos y niveles de desempeño, además de confundir a los rivales o competidores externos.
Esta prudencia de “desordenar” proviene de mentes autocríticas, que ofrecen un testimonio de cambio en sus vidas en momentos en que todo parecía marchar muy bien. Ellas hicieron de la sana duda una fuente de progreso. Mientras su equipo celebraba el éxito, ellos se preguntaban: “¿Qué sigue ahora? ¿Cuánto más podemos lograr? ¿Qué decisiones difíciles necesitamos hacer hoy para ir hacia dónde queremos llegar mañana?”
“La felicidad es efímera; la certidumbre, engañosa. Solo vacilar es duradero”, advierte F. Chopin. Entonces, ¿Qué prudentes desórdenes y decisiones necesarias debemos provocar en nuestro equipo para alcanzar propósitos superiores?
German Retana
german.retana@incae.edu