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Demuestre que le interesa la gente de todo nivel

Cuanto más arriba esté en una organización, más difícil es estar al día con lo que pasa abajo. Hágase una verdadera idea de lo que pasa en su compañía preguntando a sus trabajadores de primera línea:

1.¿Cómo puedo ayudarlos? Pregunte a sus empleados, proveedores y clientes, y asegúrese que sus gerentes de nivel medio hagan lo mismo. Los líderes sénior deben mostrar interés por gente de todo nivel.

2. ¿Por qué lo estamos haciendo así? Pregunte para aprender, no para criticar. La gente disfruta cuando la escuchan, y usted se beneficiará de una verdadera retroalimentación. Enliste a sus empleados en el proceso de determinar qué debe cambiar y en el proceso de medir el progreso.

3.¿Los estamos apoyando? Pregunte si la gente tiene todo lo que necesita para hacer bien su trabajo. Actúe con base en lo que escuche. Al estar en contacto, podrá formar confianza, motivar e inculcar una visión común.

Sopese sus compromisos al negociar
Al negociar, sea muy cuidadoso con los compromisos que haga. Nunca acepte algo solo para no irse con las manos vacías. Pero si tiene buenas opciones sobre la mesa, evalúe cada una exhaustivamente. ¿Estas opciones son operacionales y suficientes? El marco temporal, los términos y las condiciones deben ser realistas y suficientemente detallados para que el acuerdo de hecho pueda funcionar. ¿Tiene autoridad para comprometerse con estas opciones? Medite si puede firmar en la línea punteada o si necesita la aprobación de alguien más. Finalmente, pregúntese si podrá vender internamente estas opciones a los interesados claves. Debería probar las soluciones con la gente adecuada (su jefe, la alta gerencia, su equipo) antes de hacer cualquier promesa. Deje hasta último momento el compromiso con cualquier cosa.

Mitos de la planeación estratégica
El pensamiento estratégico a menudo se reduce a escoger qué no hacer. No obstante, tres mitos siguen plagándolo.
Mito 1: La productividad es la meta. La productividad tiene que ver con hacer las cosas. El pensamiento estratégico tiene que ver con hacer que se hagan bien las cosas indicadas. Y eso significa dejar sin hacer algunas cosas.
Mito 2: La estrategia tiene que ver con lo que es “importante”. Cada proyecto es importante para alguien, y cada organización tiene más proyectos importantes que los que puede completar. Los estrategas deben decidir dónde enfocar sus esfuerzos.
Mito 3: Solo es pensar. El pensamiento estratégico tiene que generar decisiones accionables. Los líderes deben intervenir y tomar la decisión sobre lo que hará y no hará el equipo, y después deben apegarse a ella.

TEMAS DE CONVERSACIÓN

Cestos de basura trabajan con energía solar
Los compactadores de basura alimentados con energía solar que han aparecido en las calles de Filadelfia y otras ciudades pueden durar hasta cuatro veces más que los cestos de alambre tradicionales antes de necesitar que los vacíen, haciendo que las municipalidades ahorren millones de dólares, según CNN. No solo eso, sino que envían alertas cuando están llenos, haciendo que su recolección sea mucho más eficiente. Filadelfia pudo reducir su personal de recolección de basura un 73%.

Sobrecompensa por accidente resulta contraproducente
Los participantes de una investigación que fueron sobrecompensados con un pago de 100 euros por un libro de 10 euros que resultó dañado se mostraron un 63% menos propensos a atribuir el gesto a una verdadera obligación moral que los participantes que fueron compensados con el costo exacto del libro, dice un equipo de la Universidad de Gante, en Bélgica. Debido a la culpa y la sospecha respecto a los móviles de la persona pagadora, los beneficiarios de la sobrecompensación tienden a mostrarse menos satisfechos.