Cómo ser como Apple

Cómo ser como Apple

Todo el mundo, al parecer, quiere ser como la empresa tecnológica

Google está comprando Motorola Mobility Holdings Inc., muchos observadores dicen, para que se pueda integrar hardware y software y ser como Apple (y para ampliar su fondo de patentes).

Recientemente, Joel Ewanick, el director de marketing global en jefe de General Motors, declaró que “es hora de diferenciar claramente nuestra marca y alinear más a una verdadera marca global como la de Apple”. Traducción: quieren ser como Apple.

Apple encabezó la lista de la revista Fortune de las “Compañías Más Admiradas” por cuatro años consecutivos. Este mes fue por poco tiempo la compañía más valiosa del mundo. Incluso la celebración de la segunda capitalización de mercado es bastante sorprendente para una empresa que casi murió en 1997, cuando fue valorada en menos de $3 mil millones.

Para muchas personas, el éxito de Apple parece magia. Otros lo atribuyen a los productos frescos, un buen marketing, y el carisma de Steve Jobs o habilidades de presentación. Los críticos del cofundador de Apple le dan crédito por su capacidad de proyectar un “campo de distorsión de la realidad”.

En su nuevo libro “Buena estrategia, una mala estrategia: la diferencia y por qué importa”, Richard P. Rumelt, profesor de estrategia en la UCLA Anderson School of Management, ofrece otra explicación: la ejecución despiadada de una buena estrategia.

Estrategia no es lo que mucha gente piensa que es. No es un relleno en el espacio en blanco de la declaración de la misión, parlotear sobre cómo la ética de XYZ Corp. servirá sus grupos de interés mediante “la aplicación de las mejores prácticas en su clase integradas de manera sostenible para crecer como líder mundial, mientras que la maximización da valor para los accionistas”. Genera cinismo y desprecio. En el mejor de los casos, es una gran pérdida de tiempo.

La declaración de que la Compañía ABC aumentará las ventas un 20% al año durante los próximos cinco años, con un margen de beneficio de al menos 20% no es una estrategia. La estrategia no es la voluntad de esconderse y tratar más (lo que Kenichi Ohmae de McKinsey criticó en un artículo de 1989 de Harvard Business Review como “lo mejor”). El esfuerzo no es estrategia. Tampoco lo son las proyecciones financieras. Como tampoco lo son los deseos.

Una estrategia “es una manera de hacer frente a un desafío de alto riesgo”, Rumelt dijo en una entrevista. “Es una forma de evitar los obstáculos o problemas en una situación difícil”.

Toda buena estrategia, escribe, incluye lo que él llama el núcleo: un “diagnóstico” de la impugnación (“¿Qué está pasando aquí?”), una “política de guía” para hacer frente a ese reto (la idea central a menudo se llama una estrategia), y un conjunto de “medidas coherentes” para llevar a cabo esa política (la ejecución).

Rumelt escribió el diagnóstico de la pequeña tienda de abarrotes de su amiga Stephanie. La competencia para Stephanie fue la apertura de un gran supermercado de 24 horas en su cuadra. Las nuevas políticas eran “servir a los profesionales ocupados que tiene poco tiempo para cocinar”, y las acciones coherentes incluyen ahora más comidas preparadas y la apertura de una caja registradora adicional a las 5 p.m.

Esta estrategia no solo le dijo a Stephanie qué hacer, sino lo que tenía que dejar de hacer. Vender comidas preparadas significó crear más espacio para sus clientes profesionales que comen algo, y quitar productos de meriendas baratas de sus clientes estudiantiles. Para enfocar los gastos de mano de obra en las horas pico para sus clientes profesionales, ahora cierra antes, es decir, sacrifica las ventas del turno nocturno. “Tener una estrategia, en lugar de vagas aspiraciones, es elegir un camino que otros evitan”, escribe Rumelt.

Una estrategia no es una meta como la maximización de valor para los accionistas o mantener seguro a Estados Unidos del terrorismo. Ni siquiera es un plan. Se trata de un diseño —un enfoque coherente para definir y resolver un problema particular, en el que los diferentes elementos que tienen que trabajar juntos.

Así que si realmente quiere ser como Apple, deje las declaraciones de visión llenas de pelusa, y los deseos mágicos. La existencia de su empresa está en juego; debe evaluar con frialdad el entorno y tomar decisiones. Dejar de pensar en la estrategia como verborrea sin sentido o metas financieras y empezar a tratarla como un desafío de diseño.

Virginia Postrel / Bloomberg