CCSS: planificación de machote, feudos y otros problemas

CCSS: planificación de machote, feudos y otros problemas

La Caja es, como harto se ha dicho, una institución muy compleja, tanto como su problemática actual. En estos días mucho se ha escrito sobre su crisis y podría seguirse escribiendo aún más sin llegar a ser redundante. Estas líneas se ocupan de tres de sus múltiples problemas, todos relacionados de manera más directa con la administración central de la institución: la débil planificación, los “feudos” organizacionales y la ausencia de incentivos para “hacer bien las cosas”.

Las deficiencias en la planificación de corto, mediano y largo plazo se han hecho evidentes en diversos ámbitos. Existen abundantes ejemplos de esta situación, como es el descubrimiento en el último momento de la carencia de anestesiólogos. ¿Por qué no fue posible preverlo con la debida anticipación y crear los incentivos para la formación de profesionales en esta especialidad?

Evidencia de falta de planificación, aunque en el sentido contrario a lo antes señalado, es también la formación de unos 70 economistas de la salud en la pasada década en un convenio con la UCR. Ante el incremento de los costos originados en el envejecimiento de la población y los acelerados avances tecnológicos, entre otras razones se previó acertadamente la necesidad de evaluar las decisiones desde una perspectiva económica.

Hoy, sin embargo, la mayoría de esos profesionales se encuentran dispersos y subutilizados con relación a las capacidades en las que la institución invirtió tantos recursos en formarlos, y la Caja continúa actuando en muchos campos sin tomar en cuenta criterios de racionalidad económica. Las decisiones se siguen tomando sin evaluación previa, en función de lo que las unidades Areas de salud, hospitales y unidades administrativas solicitan, y las brechas en equidad y en eficiencia posiblemente se siguen ampliando.

Un tercer ejemplo: en la administración Doryan, se hicieron lujosas publicaciones con planes estratégicos que cubrían hasta 2025, sin embargo, en estos no se logró prever lo fundamental de un plan estratégico: ¿se dispone de recursos para su ejecución?

Pareciera que la planificación en la CCSS se ha quedado en el “machote” de indicadores, acciones y metas, muy bien redactadas, pero que no responden a las necesidades fundamentales de la población y de la institución y contienen portillos para justificar posteriormente su no realización. Lo que sí es evidente es que algo hay que hacer con la planificación de corto, mediano y largo plazo en la institución.

Un segundo problema que se da en la estructura organizacional de la Caja es el desarrollo de “feudos” que dificultan la coordinación entre unidades con diferentes funciones que deberían ser coordinadas. Así por ejemplo, en los años 90 se aprobó la creación de la Función de Compra, ligada a los Compromisos de Gestión, en la que debían convergir la planificación de los servicios de atención directa a la población y la asignación de recursos humanos, materiales y presupuestarios.

Independientemente de las críticas que se le podían hacer a tal estrategia, lo que importa recalcar aquí es que esta no logró despegar porque fue imposible la coordinación entre varias unidades del nivel central de la Caja. Y este es solo un ejemplo de los múltiples donde la coordinación entre unidades va de lo débil a lo imposible, por la ausencia de una visión de conjunto, que comprometa la acción de las diferentes unidades que conforman la institución, más allá de las visiones individuales e intereses de las personas que las dirigen.

El tercero es un tema que podría generalizarse a casi todo el sector público: ¿tienen incentivos los mandos medios para “hacer bien las cosas”? o ¿les va mejor haciendo poco para no correr riesgos y mantenerse en sus puestos, en general con una remuneración desproporcionadamente alta para el nivel de responsabilidad?

Los incentivos pareciera que están más inclinados hacia salvar el puesto, haciendo el mínimo exigible y enfocándose más a la complacencia de los mandos superiores que a la asesoría y gestión técnica de calidad. Con frecuencia, esta situación se ve reflejada en el techo que las jefaturas ponen a sus equipos técnicos, en muchos casos compuestos por profesionales de calidad y muy comprometidos con la institución y los asegurados.

Los tres problemas mencionados están estrechamente relacionados uno con el otro y requieren para su solución importantes cambios.

Ojalá exista la disposición y apertura de parte de quienes deben tomar las decisiones para llegar tan profundo como la situación amerita.

Elizabeth Rodríguez Jiménez

Economista