Gerente General; la silla más solitaria del mundo

Sebastián Falla

Director de Estrategia RDP Consulting

Gerente General

Siempre he considerado que la silla del CEO o Gerente General es una de las más solas del mundo. Por un lado, debe responder a su Junta Directiva de manera directa y generar la rendición de cuentas que su estructura de gobernanza demande. Por el otro, debe considerar el lineamiento que le brinda a su equipo gerencial, al cual debe guiar y apoyar en la solución continua de dificultades operativas y, en el mejor de los casos, el desarrollo estratégico del negocio, que continuamente presenta retos hacia territorios desconocidos.

La silla del CEO es solitaria porque en ella recae la presión constante de garantizar a todos que sus movimientos están “fríamente calculados”, y que todo se encuentra “bajo control”. Sin embargo, en la realidad de la incertidumbre empresarial, cada decisión que se toma es una apuesta de futuro, y la velocidad que se demanda a las posiciones de liderazgo hace que estas decisiones sean tomadas, en muchas ocasiones, con poca información a la mano. Nos encantaría pensar que la mayoría de problemas en las grandes empresas se resuelven con sofisticados análisis estadísticos, en procesos iterativos de investigación de mercado y evaluación de escenarios. Pero la realidad es que en las grandes movidas del mundo empresarial, las decisiones se toman con un alto nivel de intuición. Ahora, por supuesto, esta intuición no es igual a lanzar un dardo a una pared. Después de todo la intuición es alimentada por mucho conocimiento, experiencia y pericia, como lo presenta Gary Klein en su libro “Sources of Power: How People Make Decisions”.

La silla del CEO es solitaria porque además requiere de balances que en la práctica son cerca a imposibles de lograrse. Por un lado, se debe garantizar la rentabilidad, el control del gasto, la eficiencia operativa y el manejo de indicadores precisos del negocio. Por otro, el mercado exige innovación, flexibilidad, toma de decisiones rápida y apuestas agresivas. Esta dicotomía exige un balance que ni el más hábil trapecista podría lograr. Al final, el mundo del CEO es un mundo de concesiones; de pequeñas renuncias, de aceptar los costos del logro y manejar un discurso que mueva a la organización hacia delante. Pero en este movimiento constante, el CEO se encuentra a sí mismo dando un discurso el viernes, que sabe que podría contradecir el lunes en otro foro. La silla es solitaria porque al final el CEO lo sabe, lo acepta y debe lidiar con ese hecho de todas formas.

La silla del CEO es solitaria porque en los hombros del líder se aloja el peso de los resultados, el impacto y valor generado por el negocio a múltiples stakeholders, la continuidad del negocio, su propio legado y el sustento de las familias que en conjunto dependen de todo lo anterior. Aunque la responsabilidad en muchos aspectos es compartida por toda la estructura de gobernanza, el CEO siente esta responsabilidad de manera abrumadora, especialmente cuando se enfrenta a encrucijadas que ponen en peligro alguna de estas dimensiones.

La silla del CEO es solitaria porque en cada paso existe el peligro de decepcionar a alguien; a la JD, a sus subalternos, a niveles operativos en la organización, a su familia o a sí mismo. La naturaleza de su posición lo coloca en un continuo estado de evaluación y juicio. Cada decisión que toma puede beneficiar a un grupo mientras desafortunadamente afecta a otro. Este constante estado de compromiso y concesión es lo que hace que el rol sea tan desafiante, a menudo solitario y, para algunos, desgastante.

Desde la práctica más tradicional - y desde mi óptica ya anticuada - el consultor en estrategia llega como el gurú que lo sabe todo. En nuestra práctica, nos enorgullecemos de un enfoque diferente, en el que no tenemos todas las respuestas, pero sí trabajamos para formular excelentes preguntas. El trabajo para mi no es la solución académica y superficial que se da sobre la pizarra, sino la complejidad y la emoción de navegar como compañeros la transformación de las organizaciones, buscando que la silla del que las lidera tenga un apoyo relevante.

Al final, la silla del CEO no tiene que ser tan solitaria. Según el estilo, muchos aprenden a crear equipos sólidos que los hacen más fuertes. Otros, generan canales de comunicación fluidos en todas las direcciones a través de una cultura colaborativa. Otros se dejan acompañar de aquellos que brindan una “caja de resonancia” para sus ideas o problemas. La silla del CEO no tiene que ser tan solitaria, ya que, afortunadamente, las prácticas anticuadas que nos obligaban a parecer invencibles están desapareciendo. Nadie tiene que ser gurú. Nadie tiene que tener todas las respuestas. Y mientras el mundo empresarial evoluciona hacia formas de operar diferentes, las dinámicas gerenciales estarán en constante cambio. Sí, siempre tendrá el CEO que cargar con responsabilidades únicas, pero la forma en la que debe hacerlo está cambiando.